網(wǎng)上有很多關(guān)于開刷pos機總部,行社總部建設難點解析之六的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于開刷pos機總部的問題，今天pos機之家(www.www690aa.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

本文目錄一覽：

1、開刷pos機總部

開刷pos機總部

前言

眾所周知，績效考核管理面向銀行全體員工，由此可見其重要性。而現(xiàn)在，有些銀行老總的績效與他的對口支行業(yè)績掛鉤，對此，我們一起來聽聽陳老師的意見！

以下為陳老師分享內(nèi)容詳情！

一、總行的管理與服務

部門科室的薪酬拆分成兩塊：1、業(yè)務績效薪酬；2、日常管理績效薪酬。

績效薪酬：前臺的業(yè)務績效是跟存貸指標掛鉤。

例如：某行今年的目標是利息收入5億元。

人力資源部：9級，目標績效18萬。

業(yè)務部：10級，目標績效20萬。要比人力資源部高出2~3萬。

同樣的崗位，差在績效上，而績效差在業(yè)務績效上。

再把各部門目標薪酬拆分。

業(yè)務部門：業(yè)務績效10萬。

算出計酬率：10萬除以5個億，就是萬分之二。

完成任務5個億，計酬部分是10萬。

業(yè)務完成超過計酬率，可翻倍計酬。完成80%以下的，減半計酬。

業(yè)務部門是利息收入的第一責任部門，要完全跟著業(yè)務指標掛鉤。

人力資源部：業(yè)務績效8萬。

與全行三個指標掛鉤：存款、貸款、利潤。

所有的工作，都是為了全行的指標，所以后臺均與這三個指標掛鉤。

當然，這個數(shù)可以根據(jù)各行的情況做調(diào)整。

先與部門掛鉤，根據(jù)各部門的考核，薪酬下發(fā)到部門，再進行二次分配。

二、行長的薪酬

行長是銀行最核心的管理者，負責整個所在區(qū)域的整體經(jīng)營業(yè)績。

目標薪酬，也叫年薪，與考核結(jié)果掛鉤。根據(jù)支行等級制定目標薪酬。

副行長定位不同，績效薪酬不同。

管理型：風險掛鉤部分多一些。

營銷型：業(yè)務掛鉤多一些。

支行行長的目標薪酬也按照定位分為：業(yè)務型、管理型。

要劃分出：業(yè)務績效薪酬、管理績效薪酬。

根據(jù)每年的年度經(jīng)營責任狀：安全、保衛(wèi)、會計的技術(shù)等級訂出考核績效計分。

總部的薪酬水平，介于下屬幾個級別支行的中間水平。要低于一級支行。

三、主辦會計的績效薪酬

主辦會計要為支行服務，要輔導、監(jiān)督我們的柜員。績效分為兩部分：1、與支行掛鉤；2、與運營管理掛鉤。

一部分的主辦會計要與所在支行平均柜員的績效薪酬掛鉤，剩下一部分跟行長掛鉤。

責、權(quán)、利一定要對等。

四、精細化管理

一、大額：有些大額可能是董事長、行長、副行長在做客戶關(guān)系的維護，也有可能是總行部署的資源。因為銀行本身的價值，所以才有企業(yè)機構(gòu)發(fā)生業(yè)務關(guān)系。

客戶經(jīng)理辦理手續(xù)，這是工作職責。

二、儲蓄：依靠是我們柜員和大堂經(jīng)理的優(yōu)質(zhì)的服務，吸引周圍的居民來存款，屬于自然部分。

大部分貢獻應該歸柜員和大堂經(jīng)理。與客戶經(jīng)理沒有關(guān)系。

三、貸款派生：與客戶經(jīng)理有關(guān)系。

這部分的貢獻與客戶經(jīng)理純拿回存款要區(qū)分開。計酬在某個時段應有差別。

例如：個人拉來的存款計酬在8‰，貸款派生就應該是4‰。以貸引存，是有條件的。

這就是精細化管理。

把這幾類分完了，計酬規(guī)則清晰。責、權(quán)、利對等。

五、客戶經(jīng)理導向是：規(guī)模、增量、利潤

貸款有兩個指標：

1、增加業(yè)務，擴充基本面。

2、利息收入。

效益要考核：利息收入或者是百元的收息率。

増務擴面：分存量和增量。

存款的有效戶：日均在10萬或者20萬以上，這種新增客戶要關(guān)注。

客戶經(jīng)理的新增問題：

例如：某行下了一個考核指導意見：要求客戶經(jīng)理的存款增量必須達到65%。

對于這個考核，客戶經(jīng)理只有兩種情況：1、沒錢拿；2、不擇手段花錢買存款。

結(jié)果，第二年1月份測算出來增量是33.7%，由客戶經(jīng)理貢獻的。

如果100個客戶經(jīng)理每人500萬就是五個億，要新增十幾個億的話，60%的任務是靠大額的和儲蓄的這部分，也叫自然部分。

在2012年以前，我測算過公共的自然增長部分，儲蓄的資產(chǎn)部分應該增長20%，現(xiàn)在只有10%左右。

當然不同地區(qū)，市場占有率不同，情況也不一樣。

六、對策

某行，一個支行有4個聯(lián)絡員，建立了4個客戶群，半年4個人拉了1760萬。

另一個，全行有幾百個聯(lián)絡員，他們創(chuàng)造了存款是幾十個億。

所以在人員有限的情況之下充分調(diào)動、借助第三方。

中間業(yè)務計價提倡全員計價。

七、考核管理

如：有的行新增一臺pos機計酬200或300元。結(jié)果客戶經(jīng)理拿了錢，領(lǐng)走了pos機，客戶卻沒裝。

后來改成新增一臺獎勵50塊，三個月之內(nèi)每月有五筆交易，第四個月再額外獎勵200塊錢。第四個月到第六個月，還有五筆以上，第七個月獎200。

看似金額比原來高，但如果在這個pos機里，連續(xù)半年每個月五筆，一定不會是個那客戶經(jīng)理自己刷的，這個pos機就養(yǎng)活了。

客戶的粘性、關(guān)聯(lián)度、服務、包括聯(lián)絡員，應該考慮我們的現(xiàn)代管理質(zhì)量。

八、考核的落實執(zhí)行

假如我們考核沒有效果，一定是執(zhí)行出了問題。

對支行來講，應由業(yè)務部門提供各種考核數(shù)據(jù)。

考績效委員會歸入人力資源部，或計財部，只有這樣才能起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用。

有些行，定了考核指標、考核規(guī)劃，但根本沒執(zhí)行，最終年底時評個優(yōu)秀職稱就算考核了。

九、戰(zhàn)略的重要性

要從戰(zhàn)略層面來描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略。

描述戰(zhàn)略：就是要制定年度經(jīng)營計劃。如重點的關(guān)鍵指標，完成目標的舉措。

比如：存款、貸款與營銷的平衡問題。

用工具分解任務：如：新增存款十個億，如何分解？

不應簡單地在A支行三個億，B行兩個億，C行三個億。

描述是應該把影響存款十個億的拆出來先分解。

例如：公共部分、儲蓄部分、自營部分、派生部分。

分析這十個億分解在四個部分大約各占多少。若派生存款普遍都低，只有5%的話，就將派生從5%提到10%。

如何增加派生，有什么措施，要做哪些營銷活動，這既是描述過程，也是結(jié)果。

這是結(jié)果指標，很多關(guān)鍵指標都應先描述出來，再這樣做分解，這就是描述戰(zhàn)略。

結(jié)束語

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