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pos機充電時開不了機
在未來萬物互聯的時代，大千萬物的起點，將凝聚在芯片那小小的方寸之間。
半導體可以為人工智能、高性能計算、物聯網等一系列技術提供底層能源。作為世界上最重要的行業之一，從2018年開始，大國間圍繞半導體領域的競爭已然成為國之重事。
國家層面之外，資本方也不甘落后，開始瘋狂向半導體領域涌入。根據投資研究機構PitchBook的數據，2020年中國半導體投資總規模達到167.5億美元（約合1083億元人民幣）；而據Gartner預計，到2023年，資本對中國芯片企業的投資規模將較2020年規模增長80%。在工業物聯網、智能穿戴等一系列細分賽道上，國內已經走出了一批隱形冠軍企業 。
而展銳，便是半導體行業的重要玩家之一。
據Counterpoint在《全球蜂窩物聯網模組、芯片和應用追蹤報告》的數據，在蜂窩物聯網芯片市場，高通以37.2%的市場份額排名第一，展銳則以26.8%位列全球第二大蜂窩物聯網芯片制造商。
除芯片業務之外，展銳還在快遞車的換電充電、金融POS機、公網對講機、云喇叭、OTT Wifi等領域有所布局，其國內市場占有率分別為60%、50%、80%、70%、60%，無一不是半數以上市場份額，此外，展銳也服務了京東智能物流園，哈羅、美團等主流共享單車，vivo Watch等智能手表等多個行業的頭部客戶。在細分賽道占據大額市場空間，這也為展銳在下游賽道共享市場空間帶來了新機遇。
而在新興賽道之外，展銳在手機通信芯片領域也取得了迅猛突破。
2020年5月，首款搭載展銳5G芯的手機—海信F50正式發布。發布時間和業內領先廠家僅差半年，成功邁入第一梯隊，這是展銳在第一次以先進技術玩家的身份出現在市場。截至目前，展銳5G商用終端產品數量超100款，5G模組、CPE也實現量產發貨，搭載其第二代5G芯片平臺（6nm EUV）的手機于2021年12月27日與多家客戶手機同日正式宣布批量上市。
根據市場研究機構Counterpoint的2021年第三季度全球智能手機AP市場報告，展銳市場份額達10%，超越三星登上全球第四大位置（排在高通、蘋果、聯發科之后）。在廣域物聯網市場穩居全球第二，市占率是第三名的近乎三倍。
而這些成就事實上是展銳在三年間的突破。2019年之前，當你在網上搜索“展銳”時，出現的還大多是“技術落后、產品質量投訴、高層人員流動、客戶流失”等負面評價，方方面面都在印證當時展銳的身陷困境。
近三年，展銳開始褪去跟隨者形象，走出了“低端陷阱”，提出“數字世界的生態承載者”的定位。整個公司進取形象改變的背后，是展銳持續三年的全面管理變革。
帶領這場變革的人是楚慶。從1993年讀研究生開始，楚慶就一直踩在人工智能等前沿技術一線，他曾負責帶領研發中國第一臺商用無線基站、全球最早的軟件無線電基站樣機，發布了中國第一套手機芯片方案。
在展銳，楚慶從頂層戰略和管理兩個層面對展銳進行了“斷崖式”的改造。他讓展銳擺脫依賴思想和“拿來主義”，堅持自主創新、啟動5G自研；帶領闖入物聯網藍海市場，成立工業電子事業部，進軍未來藍海；在功能機市場反敗為勝；在預判在競爭對手全力攻5G時，對4G市場殺了回馬槍，搶占新天地；全面管理體制變革，大幅度提升產品質量；技術進步，質量提升，帶來客戶架構升級…… 一系列舉措讓展銳的經營和業績實現U字型觸底反彈，順利地運轉了起來。
管理上，展銳明確公司業務流程，引入IPD/CMMI等科學體系，讓公司流程合理化；此外，他成立采購、定價等多個決策委員會，將權利分開，從制度層面消除漏洞…….
如今，站在全新的起點，留給展銳和楚慶的主線任務，從如何不死，變成了如何更好地活下去，而我們也和他聊了聊這一路走來的心路歷程，以及展銳要如何打開一個新局面。
以下為訪談實錄，經36氪編輯整理：
做“斷崖式”的創新
36氪 ：可以講述一下你加入展銳之前的個人經歷嗎？什么時候開始接觸半導體行業？
楚慶：我是1989年進入了西安交大的，當時剛剛有保送制度，我中學參加了很多競賽，成績還不錯，獲得了保送資格。正好西安交大來我們學校選保送生，因為我叔叔是西安交大畢業的，我從小對西安交大有比較好的印象，就選了西安交大，選了自動化專業，當時對這個專業沒有什么了解。其實后來清華、北大、科大等學校也來了，不過每人只有一次機會。在交大7年，非常感謝母校西安交大，培養了我們樸實做人、扎實做事、刻苦創新的作風。
研究生專業是我自己選的，我大學期間讀了很多有關社會學、哲學、心理學的著作，對人類智能本身產生了很大的興趣。再加上西交大有一個著名的科技新星，就是我的導師鄭南寧院士，我當時就有一個念頭，一定要上他的研究生。
那段研究生生涯，讓我接觸了非常多前沿的東西，如 VR、外太空導彈跟蹤、地面目標跟蹤、地圖匹配、神經網絡等。
36氪：為什么會選擇加入展銳？
楚慶：其實當初離開華為，目標不是來展銳，是去張江實驗室。2016年年底就跟隨王曦院士參與創辦張江實驗室，2017年還給了我正式任命，張江實驗室微電子研究院院長。與張旭院士（著名神經解剖學家）等一些技術大牛共事。但2018年有了些變動，趙偉國董事長又盛情邀請我加盟展銳，我就過來了。
36氪：你過往的職業經歷，為你在展銳的工作留下了什么寶貴經驗？
楚慶：創新。最初是不得以，1996年畢業參加了華為剛剛創建的移動通信業務團隊，參與其中最核心的基站產品開發。對我來說是一個巨大跨界，好在在交大人工智能與機器人研究所（人機所）受到了一流的硬件訓練，那時華為使用的硬件先進程度和設計目標比人機所有顯著差距。所以我迅速成了無線硬件專家。并且很快成為硬件大主管。大家都在摸索，開始只有7個人，跟隨那時社招的BTS專家開發了BTS1.0（無法量產），我們才知道，原來他們也是似懂非懂。
1998年底，作為研發主要負責人之一，完成了第一臺真正量產的BTS2.0的研發。這臺基站讓我對無線 有了深入了理解，為了量產，曾經在西鄉生產基地連續奮戰72小時，攻克了最后一個難關——HPA功放的批量制造，這也是首次在無線技術使用復雜的數字控制系統。
在一次香港舉辦的無線技術大會上，偶然聽到MOTO的專家講到軟件無線電這個名詞，覺得為之一振，這似乎代表未來，立即被它吸引住了。正好華為在搞技術超越，組建預研部，成功申請立項后，我帶了三個人來到上海組建新團隊，這個團隊大部分是應屆碩士生，上海的學生大部分目標是外企，我就去南京招人，很多人來自東南大學和南京大學，素質很棒！就是這些人，把這個世界上第一臺寬帶軟件無線電樣機干出來，一共花了不到一年時間，而且產生了大量基礎性專利。后來回到華為，創辦海思的時候，初始團隊不到十個人。也必須啟用一些年輕人，而且必須給他們重任，后來發現，這可能恰恰是成功的關鍵。
如果你做的只是一個工程類新產品的話，可以用老員工，走得快，因為那個強調銷量；但是我們要做斷崖式創新時，必須用思想開闊、沒有歷史負擔，精力充沛、有熱情，對未來抱有熱烈幻想的年輕人。
創新是一種批判，尤其是對經驗，這種批判的話來自于兩個方面，一個的話就是對未來的熱烈盼望，再一個就是對過去歷史經驗的蔑視。
所以我一旦遇到這種需要斷崖式創新局面的時候，建團隊基本上只會用少量的有經驗人士，且比例控制在20%比較理想。
2008年下半年，按照公司安排，離開了創業3年半的海思，去創辦華為孵化器（創新與孵化中心）。對這種模式就輕車熟路了，我們平均每半年左右就創辦一個新的業務。創新是我這輩子就離不開的一個詞，我也非常適應這種白手起家，從打地基開始的局面。
兩年再“創業”
36氪：你認為展銳在現階段發展過程中，面臨哪些內外部挑戰？
楚慶：那時，展銳已經衰敗了多年，出現了很嚴重的問題，鋪天蓋地都是展銳必亡的言論。甚至有一家公司就是依據這個判斷成立起來的。但我2018年12月份正式進來，一直到2019年1月份拿到全部的財報歷史材料，才知道這個問題有多嚴重。
連正常生產采購的錢都沒有了，供應鏈甚至無法正常運作；公司也沒有經營資源；18年有一些微智能機設計的芯片上市，還因為質量太差，引發了巨額客戶賠償訴求，當時最大的賠償方有超1億美元的訴訟。巨額庫存！甚至大量超過5年的庫存。
很多關鍵部門甚至沒有IT系統，營銷作為掙錢的部門、供應鏈作為花錢的部門，數據全靠人工錄入。
在管理層面，整個公司沒有業務流程，長期負面環境下，員工沒有安全感，只認“山頭”，公司4000多人，粗略調查一下，就有近百個大大小小的“寨主”，還有一些人被稱為地下“地下組織部長”；一個滿是工程師的公司，到處是官本位文化，對技術人員以經理、高級經理、總監、副總監、VP來稱謂、分級。
36氪：在重整展銳的過程中，你認為最核心的問題是什么？
楚慶：有失必有得，完全混亂不堪的局面，其實得其道的人馬上就明白，如果抓住要點，變革成本可以很低。“沒有體制，就沒有體制性的反抗”。重整展銳，可能主要有兩個核心緯度，一個是公司的戰略發展，這是一個公司的發展方向；二是管理層面，讓公司高效運轉，是保證戰略正常運行的基石。
在公司的戰略發展目標上，我覺得可以分為三塊，首先是，明確自己要做什么，我們樹立了新的使命——數字世界的生態承載者，公司必須堅決摒棄投機取巧，堅持自主創新，啟動5G自研；此外，看到了物聯網藍海市場，成立工業電子事業部。這算是為展銳后來3年的發展奠定了一個定調。
但是，展銳的問題很嚴重，當時展銳賬上沒錢。為了讓公司正常運轉起來，我們猛攻功能機市場，讓營銷英雄享受提成來擴大營收，為公司回血盈利；錯峰而行，當競爭對手全力攻5G時，將重點放在4G市場，服務大公司，樹立優勢。
在管理層面，展銳沒有流程管理系統，且公司組織架構混亂。我們明確公司組織建設規范,樹立了一些標準，例如，我把原來的VP集體免職，建立管理的層級和上升通道，也有了技術專家、高級工程師、中級工程師等職位；業務層面，創建了業務流程，引入IPD/CMMI等科學體系，這兩套基層流程，讓公司進入了有序化的狀態；組織架構上，成立采購、定價等多個決策委員，將權利分開，從機制層面規避問題。
在展銳的管理方面，我們制定了變革目標，第一步要從無序到有序，CMMI的最高分是5分，當時展銳的打分時1.5分，那現在我們已經有一些團隊拿到5分了。在全球芯片公司里，我們是拿到CMMI等級認證最高和最多的公司，從一個管理的徹底落后的分子，變成一個領先者。
36氪：剛才你說從無序到有序過程，然后接下來可能是有序到高效，你認為展銳現在處于哪一個階段？
楚慶：處于從有序到高效的階段。但挑戰非常大，從有序走向高效，這背后需要對整個組織文化做徹底的改造，必須從消極文化變成一種積極貢獻、主動貢獻的文化。
36氪：展銳進行整改的過程中，難度除了剛才說到的組織變革，還有產品研發，包括5G芯片上的研發，你認為5G芯片研發有什么難點？
楚慶：5G研發團隊超過2000人，如何把2000多人有效組織起來，做出一個能夠合格量產的東西，是最復雜的。
我認為5G沒有任何技術上的難點，難的是大規模組織管理問題。這種擁有大規模組織管理經驗的人極其稀缺。
我們以前對技術有一種錯誤的理解，大多數人想象技術，是基于手工業者的角度想象技術，以為是一個人磨了20年牙簽，磨出了世界上最好的牙簽。這是不懂技術的人，在想象現代的工程技術到底是什么。
初見成效，改革未止
36氪：現在展銳的產品覆蓋了很多方面，像消費電子，工業電子都有，下一步戰略規劃會在哪個領域？
楚慶：我上任第二天做了兩個決定，一個決定是我們堅決自己開發5G，不和他人合作，事實上5個月以后，英特爾就退出了這個領域，證明我們的決策非常正確。而奮斗一年后，我們的510（5G基帶芯片）回片了，這也是歷史上第一個完全自行開發的通信技術制式。雖然7510（710AP+510基帶）是倉促上馬，缺陷很多，但是做到了基本能用，1年多時間出貨百萬以上，經過不斷磨合，710和510都獲得了大幅度的質量提升，應該會成為常青樹。
另外一個就是組建了工業電子新業務部門，其實主要是做工業互聯網。這里邊的業務分兩塊，一塊是局域互聯網，另一塊是基于PLMN的公網互聯網。工業物聯網指向未來，也是為5G做準備，因為5G帶來的主要創新和對社會的最大貢獻，不是消費電子，恰恰是物聯網。
36氪：在現有領域，未來會有更多資源投入嗎？
楚慶：需要更多的資源，在摩爾定律即將終結的時候，就是過了10nm以內，到了5、6、7nm，對比12nm的話，整個開發復合成本會提升7~10倍。后邊每一仗，其實打起來風險都更大，像賭博一樣，你一次賭輸就是滿盤皆輸。所以后邊我強調步調要放慢，然后握重拳，每一拳都在于打準。5nm芯片的門檻已經提高到2億USD。
2019年，遇到的最大問題是經營資源匱乏，只能四面出擊，甚至把一些因為各種問題停產的舊芯片撈出來，用新研發體制質量改造、重新定位后再銷售，智能表市場就是這么做起來的。非常幸運的是，當時我們的對手沒怎么防守，一下就可以擊破。因為那時沒人看得起我們，覺得討論與展銳如何競爭，完全是浪費時間。但現在的話，我們的主要競爭對手都成立了專門針對展銳的競爭部分，這更要求我們要把有限的力量集聚起來打大仗。
36氪：展銳有想過規劃6G嗎？
楚慶：6G標準離得還遠。展銳還沒有力量做真實投入。但是我確實對6G有一些預判，與大部分大公司非常不一致。以前也對媒體講過。
大時代，大未來
36氪：你怎樣理解人工智能？
楚慶：我讀研究生時，人工智能第一次興起，隨著人工神經網絡概念的建立，一些經典的算法剛剛能給出硬件模型，但數學模型還差得遠，跟這一代的人工智能就這種像CN、RN完全不一樣。
這一代的人工智能CN、RN對AI做了大量的數學抽象，它是一個真正可以運算、可以實現的表達式，但它也有一個麻煩，在我看來，它的創新在創立的時候，就已經終結了。
我認為人工智能的本質有兩個思想基礎，一個是機械論，再一個是仿生學。
機械論很偉大，幾乎是人類歷史上第一次也是唯一的一次共識。簡單講，就是整體等于部分之和，它給我們提供了一個研究世界的一種方式，再復雜的事物，都可以分解成一些部分的累加，一直可以分解到原子層面。
仿生學是經驗主義的，我們要發明一種新的東西，就去自然界研究類似的生物構造。人的智能由大腦承載，大腦由腦細胞構成，皮層的腦細胞跟質層的腦細胞是不一樣的，還有專門做傳導的腦細胞，我們如果能理解一個神經元細胞是如何工作的，以及它們之間是如何連接的，那么我們就必然能夠發現人工智能的原則。
當前這一代進入AI的，按照其專業背景、學術流派，大概可以分為幾類，比如說有一類人老講所謂的生態、操作系統，那你是來自于軟件層的；還有一伙人整天想算法優化，模型優化、數據優化、階層的優化，包括連接的優化，那你是做數學；還有一些在里邊經常談計算架構，包括算力，這是傳統CPU硬件。
無論是軟件、硬件的優化都無法帶來效率大幅度的提升，這條路我們已經走了幾十年了。數學表達式一旦給出，創新空間也就沒有了。真正對人工智能有深入理論性理解的人，極其罕見。這也是為什么我說，這一代人工智能的創新，在它創立的時候，其實已經終結了。
很多投資人來問我，這方面的技術能不能投？我給他們的答案是，所有做算法的可能都不值得投。經常見一些著名的公司，他今年宣布比去年有進步，進步在什么地方，就是它的網絡從20層做到30層，或者從30層做到50層，無非是用了更多的 CPU，用了更多的存儲器，沒有什么結構性的進步。
36氪：隨著摩爾定律逐漸逼近物理極限，整個半導體行業陷入了迷茫，不斷地在各類新的方向探索。在未來的通訊與半導體領域，你個人最看好哪些技術？展銳又會朝哪個方向去發展？
楚慶：這些技術都挺重要的，其實有很多東西我們現在已經在做了，包括 AI，物聯網，各種連接技術，這些東西，它是有發展軌跡的，方向其實是清晰的。
其他的話，當然也存在一些斷崖式的一些東西，比如說量子計算，量子計算基本理論上都還存在很多問題，現在的展銳沒有能力去探討這些東西，展銳本身經濟實力各方面還太弱。
36氪：對于摩爾定律的終結，你怎么看？
楚慶：這不是冬天來了，而是夏天來了。
半導體摩爾定律起來是物理定律、客觀規律，但事實上，它是一個商業競爭戰略，英特爾的商業競爭戰略，這種商業競爭戰略很非常成功，引導企業不斷追求新的工藝節點，先得到先進的工藝資源的一定相對于后得到先進工業資源的，形成壓倒性優勢。
我們都在追求更加先進的節點，將構成一種競爭資源，在這種資源瓶頸下，半導體技術很難成為一種普遍性的技術。半導體行業的極度發展，恰恰是在摩爾定律終結的時候。半導體的資源不再是一種有限的資源，而變成一種普遍的資源，到了這一天的話，半導體才能真正成為一種普遍被采取的技術和方式。
36氪：你剛才提到了很多，像顛覆式創新、創新管理，那未來5至10年，它還會成為展銳繼續成功的因素嗎？還是會發生轉變？
楚慶：任何一家企業從比較大的時間尺度來看，都要為斷崖式創新做好準備。我們要積極探索未來，布局各種可能性。那另外一個我們也得理解，最終我們可能所有的布局都無法運作。所以，企業必須得是開放的，企業家要以開放的心態面對未來，團隊也要以開放包容的態度來面向未來，對未來的積極追求和熱烈的探索，我想比什么都重要。
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