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1、pos機解析失敗
pos機解析失敗
ERP(Enterprise Resource Planning) 即企業資源計劃系統,是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工提供決策運行手段的企業資源管理系統。其實質是一套將企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件整合于一體的管理平臺。近年來,國內企業信息化建設日益受到企業的關注并普遍開展起來。據不完全統計,我國目前已有許多家企業購買了MRP -II/ ERP 軟件。近20 年來,我國有很多家各種類型的企業在不同程度地應用ERP , 但時至今日有關應用ERP 方面的案例研究尚不多見。據中國企業資源管理網站的一項調查, 按期按預算成功實施實現系統集成的企業占15%～30%;沒有實現系統集成或實現部分集成的有30%～40%;而失效的卻占40%。并且在實施成功的企業中大多數為外資企業，特別是國有企業幾乎成了ERP 項目的“黑洞”和“滑鐵盧”。緣何ERP 在我國應用成功率不高? 其中原因何在? 實施的瓶頸該如何突破?曾經作為企業管理整合的業內人士透露，他曾參與了數家企業ERP的實施咨詢工作，深感ERP在中國企業實施之不易，同時也對ERP有了更深的認識，從中發現不少問題。通過訪談相關人員、實地訪問企業、網上查詢等各種渠道,對部分實施ERP 的企業的基本狀況進行一次調查與分析,認為ERP 決不僅僅是一種信息技術和管理軟件的應用,其實質是對企業管理模式的再造工程(即企業管理流程再造),是企業管理的又一次革命。ERP 內含的科學管理思想和管理模式與我國部分企業傳統管理體系與落后管理思想的沖突才是ERP 工程實施失敗真實的、本質的、深層次的原因。我將擬以從管理模式及企業文化的角度,探究和剖析其失敗的成因,并結合振華港機企業自身實際提出實施ERP工程的應該注意和改善的地方。
一、中國企業實施ERP工程失敗的原因分析
1. 實施ERP的企業背景
對于企業實施ERP 失敗的原因,有不少人曾撰文加以分析,分析者的身份與角度也各不相同,其中有ERP 軟件的設計者、企業CEO 、實施項目小組成員、咨詢公司工作人員、ERP 專業研究人員以及企業決策人。但多數將其歸結為三大原因:前期投入不足,時機不成熟;中期領導重視不夠、組織乏力;后期服務滯后、環境變化;總之是企業欠缺運作經驗所至。這些是ERP 導入失敗的真正原因嗎? 未必。從我所觸及到的已實施ERP 的63 家企業來看,它們幾乎都具備以下幾個特征:
(1)名噪一方，行業老大。這些企業多數是跨地區跨行業，經營范圍覆蓋全國的大型企業或企業集團，有強大的市場競爭力，有規模化的生產能力，ERP工程是完全具備用武之地的。
(2)企業形象良好，地方政府支持。這些企業均為所在地區的地方性支柱產業，在當地企業中影響力巨大，每年上交當地財政的稅收過千萬元，與地方政府保持著良好的關系，新聞媒體、公眾對其評價極高。另一方面，由于其在地方經濟中的特殊的地位，經濟勢力均比較雄厚，在資金上極易獲得銀行的支持。
(3)高度重視，巨額投入。上述63家企業中，為ERP項目第一次投入即達500萬元以上者約占90%，30%企業投資ERP的費用上千萬，請一家協助選型的咨詢公司一次出手即達上百萬。顯然，這些企業決不是因為資金問題而中途退出的。此外，ERP項目是典型的“一把手工程”，實施ERP的企業無一例外都是由董事長或總經理牽頭，指派自己得力的干將具體指揮和協商，資金、人力上優先保證，可以說盡全力而為。重視不夠、投入不足、保障不力的說法顯然是站不住腳的。
(4)快速擴張，高速成長。實施ERP項目的企業的另一個特征是其多為近5年來在激烈競爭中拼搏發展起來的市場“新貴”，快速擴張、高速增長給企業管理尤其是企業信息處理工作帶來了巨大的壓力，這些企業實施ERP工程的外部與內部條件是成熟的，并非是“趕鴨子上架”。從多數實施ERP前期的新聞發布會的“宣言”中，我們可以感受到這些企業明顯有提高管理效率與市場競爭力的迫切要求。
(5)有明確的長期發展規劃和具備戰略眼光的經營決策人。實施ERP的企業中，通常都有一個能力出眾、具有風險和競爭意識的企業家以及杰出的企業管理者群體，決不滿a足于目前取得的成績，比較重視企業長遠發展戰略和經營規劃的制定。他們非常希望通過導入ERP提高管理水平和營運效率，在實施之初對ERP都抱有較強的信心和決心，即使其中出現某些問題，也堅定地支持和推進項目工作。
然而為什么具備這些勢力與競爭優勢的一流企業會在ERP實施上碰得頭破血流?
2.ERP實施失敗的內在原因
我們不妨從另一角度來看看ERP實施中出現的問題，2005年，有關調查機構對上述63家企業中的36家企業部分管理者進行了訪談，從表3中我們不難看出，ERP工程的實施給企業帶來了多么大的“震蕩”。
可以說,ERP 系統的導入對傳統企業管理的挑戰是全方位的,對企業傳統營運體系和管理體系的沖擊是根本上的、全方位的、深層次的。ERP 的實施決不只是一項計算機工程,而是涉及到企業管理重組、結構再造、理念更新的艱巨的管理工程。其本質是對傳統企業管理思想與體制的否定。在作訪談調查的70 余家企業中,90 % 以上的“企業CEO”均坦言從未預料到ERP 項目的引進竟會給企業原有的管理體系帶來如此大的沖擊和挑戰,決策層思想上準備不足,員工培訓跟不上,管理觀念沒有及時轉變,組織與管理模式沒有及時調整,ERP 項目尚未實施就已經埋下了失敗的隱患。決策人引進ERP 的初衷是提高企業的運作效率和市場競爭力,但當他發現ERP 的引入會對企業既定的管理體系和利益結構產生沖擊,尤其是當ERP 管理觸動某些核心人物的利益而遭到各種阻撓和抵觸時,決策人要么缺乏應對的心理和準備,要么因種種利害關系的平衡而不得不將ERP 閑置在一旁,不了了之。耗資巨大的ERP 系統成了“聾子耳朵”或“面子工程”。
3.傳統管理體系和管理文化是導致ERP工程實施失敗最本質的、深層次的原因
從各種失敗案例子中我們可以得出一個結論:ERP 與我國企業傳統管理體系與管理思想的沖突才是ERP 工程實施失敗最本質的、深層次的原因,筆者認為,主要體現在以下幾個方面:
(1) 管理思想
由西方國家企業首先創建的ERP 管理系統,其核心是企業運作的流程化管理與定量化管理,一體化的ERP系統承擔了企業各部門、各環節之間大部分的信息傳遞工作,消除了“看人辦事、因人而異”的弊端,但也降低了企業員工之間的人際溝通的頻率。這與崇尚人際關系、強調“人情”“ 人性”的東方文化存在著一定程度的沖突,有的員工說企業搞了ERP , 我們成了每天只會與計算機打交道的冷血動物。特別是實施初期,員工的管理觀念和思想尚未轉變過來, 比較容易遭到員工的反感與抵觸。同時, ERP 系統強調管理規范化、標準化，“ 對事不對人”,也沖擊了我國傳統的企業文化“人治”觀念,這也是一些信奉“人情”管理的高層主管所難以容忍的,換句話說,ERP 的實施首先需要企業管理者轉變管理觀念,革新管理思想。
(2) 決策體制
我國大部分企業仍實行集權制管理,從企業戰略到具體業務由企業各級主管按其經驗與直覺拍扳定案,其個人能力往往決定了決策的質量和效果。而ERP 的一大特征,就是利用專家系統和定量化模型來規范決策過程,重客觀,講數據,給一些隨意“拍腦袋”的決策者戴上了“緊箍咒”。并且,ERP 對決策的量化與模型化,使決策模式趨向多級分權制管理,原來由企業高層少數人決策的大量事務由ERP 系統自動操作完成,無形中又導致了權力的重新分配,削弱了傳統企業文化中的個人英雄色彩。這是許多原本持支持態度的管理者所不愿看到的。
(3) 組織結構
目前我國的企業組織多數仍保持垂直縱向的科層式結構,往往只存在直接上下級之間的單點信息傳輸、分級管理。ERP 的實施使企業的管理信息系統高度一體化,信息與指令的傳輸形式也變為離散型、多點式,企業高層可以實時了解到來自甚至最基層的運作信息“, 最高指示”也可以同時迅速地下達到企業各部門,減少決策- 執行- 反饋的信息傳遞環節,部分管理部門和人員的工作將被取代,因而企業組織將會趨向于扁平化和分散化,其實質就是導致企業組織革新及其相應資源的重新配置。這極大地沖擊了傳統企業文化中濃厚的等級觀念與部門本位主義,自然也就招致一些利益受損的部門和管理者的抵觸。
(4)激勵機制
ERP 的另一作用是通過信息集成實現了人力成本精算,員工績效的考評由以上級主觀評定為主轉向定量化客觀測評,實際上推動了企業人力資源管理機制和激勵機制的現代化,同時,它也暴露了原先存在的人浮于事現象,企業薪資體系的“大鍋飯”部分也顯露無遺,勢必涉及冗員的裁減與薪資分配體系的再調整,沖擊了部分“隱性”冗員的個人利益。
(5)業務流程重組
業務流程重組是ERP系統實施過程中非常關鍵的一環。流程重組要結合本行業、企業實際情況特點將本企業部門作業細分做到數據化、規范化、標準化、細分化。要做到環環相扣、事事到人，一但生產過程中出現錯誤可以及時迅速準確地在ERP系統中顯示出來。只要做好了企業可以借此走上良性管理的道路，否則，企業內部將陷于一片混亂。
(6) 成本核算體系調整
我國部分企業歷來存在成本核算粗放、員工操作隨意性大的問題。ERP 實施使員工的工作信息和成本信息透明化,企業決策人可通過對產品的生產、銷售、管理等方面的成本剝離與細化核算,進一步規范操作流程,強化監控機制,威脅了部分有“混日子”、“得過且過”思想的員工利益。同時ERP 的實施對員工的操作效率提出了更高的管理要求,需要改變過去的許多傳統習慣和操作流程,因而也對部分素質偏低、適應力較弱的員工形成了較大的環境壓力,他們感到自身的工作保障受到威脅,產生對ERP 的抵觸。
(7) 人力資源結構
據美國生產與庫存控制學會(APICS) 統計,ERP 的實施,使管理人員平均減少10 % ,員工平均淘汰12 - 20 %。ERP 的實施,一方面需要員工具備更高的職業素質和計算機技術的操作能力,另一方面需要大量的(信息系統方面)專業技術人才;企業要改變員工素質與能力偏低、專業技術人才匱乏的局面,必然要重新進行人力資源的優化組合,引進和重用企業迫切需要的人才。這與我國傳統企業文化中論資排輩的升遷方式是格格不入的,新老管理者之間利益的沖突必然會對ERP 的實施形成負面影響。
(8)市場運作與服務系統
ERP 給企業經營帶來最直接、顯著的作用,就是提高了企業的市場反應能力和制造/ 服務速度,優化了企業供應鏈,從而大幅度降低生產成本和資金占用,其前提是以計算機系統為核心的信息平臺的應用,而與之配套的供應鏈管理軟件同時也導致市場數據的透明化,購銷信息公開化,從而堵塞了部分人員(如購銷部門人員) 利用信息不對稱和管理不嚴密搞“暗箱操作”以謀取個人私利的渠道,并使生產經營各環節的管理職責明晰化,杜絕了“踢皮球”現象。這自然也威脅到部分員工的既得利益,他們往往會在ERP 實施中制造人為障礙。這也是導致ERP 失敗的一大原因。
4.ERP 實施失敗的案例分析
我曾以旁聽的身份參與過多家企業的ERP實施論證會與咨詢會，由于管理觀念的滯后與管理文化的沖突而導致ERP失敗的例子可謂屢見不鮮。南京某大型零售連鎖集團ERP項目的失敗就是一個非常典型的例子。出于可以理解的原因，這里隱去了企業和開發商的真實名稱。
南京某大型零售連鎖集團是省內為數不多的上市零售企業之一，早在1997年初，集團決策層就決心通過引進ERP系統來進一步強化競爭實力，保持市場份額的快速增長。由于不涉及最為復雜的生產系統的部分，實際上企業所需要的主要是將各加盟連鎖店、銷售前臺、庫存、儲運、供應商等業務環節連接起來，在加上財務、人事、價格等部門的綜合管理系統，相當于現在的BRP。但就是現在這樣一個開發難度并不太大的系統，卻由于管理的障礙成了ERP實施的“黑洞”和“滑鐵盧”。
項目之初的準備工作應該說是比較充分的，企業集團聘請了國內一家著名計算機系統開發商負責具體軟件設計和系統配置，所有項目和模塊經過反復論證，其中僅由高中層以上管理者參加的實踐準備會就開了不下八次，老總們對引入ERP的決心很大;各部門、分店經理也信心十足，紛紛表示堅決支持和配合總部的計劃;項目資金也籌措到位，首期投資即達500萬元;開發商也迅速派出了經驗豐富的設計隊伍，雙方經反復協商后建立了聯合項目組，企業一方有一位常務副總親自負責協調，并由董事會高度授權，一切工作必須優先確保項目推進。可謂萬事俱備，只欠東風。
項目實施以ERP的基礎培訓和業務分析開始，逐級向下展開，層層落實直到第一線員工，開始似乎一切都按照計劃有條不紊地展開，但當硬件總裝接近完成，個管理模塊(軟件)進入調試和試運行階段后，隨著大多數管理者和員工逐步接觸和了解ERP，開始明白ERP給自身工作帶來的調整和影響后，員工情緒和事態就發生變化了。
先是一部分員工對系統的實用性提出異議，說這套系統規定的業務流程機械呆板，缺乏靈活性，且每一筆數據的輸入大大增加了他們的工作量。實際這正是ERP管理系統嚴謹、規范的一面，尤其是它對數據的傳輸、處理均有嚴格的時限要求，是一些習慣于遇事“拖一拖、等一等”的員工極不適應，任何一個環節上的信息處理滯后立即在系統上反映出來，老總通過終端就能迅速察覺哪一個業務流程上出現問題，責任清晰、處罰明確。這就引發了一些受罰的相關利益對系統實施抵觸。
不久，負責商品采購的經理門聲稱市場價格變化太快，價格軟件系統反應速度慢、與供應商溝通困難、數據格式不匹配等等，，總而言之一句話“無法使用”。而這些問題在初期設計過程中他們卻從未提出過。這套實時報價系統的核心就是價格信息的透明化和采購成本核算細分化，雖然企業過去的采供體系中是否存在“暗箱操作”我們不得而知，但從其態度的一百八十度轉變中，仍然看得出其對價格和采購信息的“公開”是不滿的。接著，儲運、銷售部門又反映庫存信息不準確，導致各賣場的商品調度混亂而倉庫部門則抱怨采購部門和各賣場的數據傳遞報送不及時，接著人事、財務……..一個個具體問題接踵而來。于是項目組四處“滅火”，卻很難說服各路諸侯;老總們亂成一團，由于不懂得具體系統技術也無法提出有效的解決方法。實施協調會很快開成了“扯皮會”，老總們實施ERP項目的決心開始動搖了。
隨后，原始數據資料的輸入也開始出現問題。ERP管理系統發揮作用的基礎，首先要求企業建立真實、準確、完整的經營數據庫，而財務、銷售兩個主要部門的歷史數據的重新歸整工作卻很不理想，過去企業經營中許多銷售、市場的統計數據不是殘缺不全，就是帳實不符，重復統計、交叉匯總的情況也屢見不鮮，數據庫的構建成了令人頭疼的麻煩。其他部門也出現類似情況，粗放式管理的毛病暴露無遺，各部門工作量大大增加，仍然理不出頭緒來。
實施一個月后,處于分裝、銷售的一線員工開始出現反感與抵觸情緒。許多員工短期內難以熟練地掌握相應的軟件,也不適應新的業務流程,系統因操作失誤頻頻發生停頓。另一方面,由于企業過去執行的一套業務規程和管理制度相當粗糙,責權界定模糊,一旦出現問題各部門就互相“踢皮球”,現在則將矛頭與責任通通推到系統的實施上,管理愈發混亂,ERP 成了典型的“替罪羊”。
最為嚴重的是,ERP 的實施使企業過去“人浮于事”的現象凸現出來,一部分業績較差、無所事事的員工需要調整職位或待崗下崗,于是托上層關系說情者有之,故意向項目組發難有之,甚至以種種借口拒不推行者也不在少數,決策層中也因為種種利益原因開始出現了反對的聲音。
四個月后,ERP 中許多深度開發的項目不得不停了下來,ERP 的實施也就此癱瘓,一蹶不振。時至今日,集團中實際上能夠真正使用的只是其中的人事管理、銷售統計等少數模塊,而且“各自為政”,完全未達到預定的目標,可以說基本上與一個普通商場的POS 系統作用相當。盡管集團仍不斷向新聞界宣傳其宏偉的遠景,但ERP 的失敗卻是不容置疑的事實。
二、對于普遍企業與實施ERP系統的啟示
1.對普遍企業實施ERP 工程的啟示
ERP 的實質是先進的管理理念對企業管理系統的再造,其過程是企業信息與資源重新整合,其核心是對企業內部權力與利益的再分配,其結果是對企業管理模式的又一次深刻的革命。因此,我們振華港機要成功實施ERP 系統管理,首先要實現企業管理觀念的轉變和管理體制的更新。
(1) ERP 實施的前提是管理思想的更新
ERP 實施是“一把手”工程,首先是“一把手”管理思想的轉變,ERP 系統帶來的不僅僅是一套軟件,更重要的是帶來了整套先進的管理思想與管理模式。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并結合我們振華港機公司實際情況加以運用,才能充分發揮ERP 系統帶來的效益。因此,在實施過程中企業管理人員和業務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程,順利轉變管理思想,在某種意義上而言是ERP 系統成功實施的最關鍵的因素。
(2) ERP 實施的基礎是員工素質的提高
企業的各級管理者及員工是ERP 系統真正的使用者,只有他們理解了ERP 的基本原理和管理思想,才能真正消除ERP 系統的實施障礙,因此員工素質的再培訓和再教育是ERP 系統應用成功的基礎。相對于系統操作培訓而言,企業在管理理念方面培訓更要舍得投入時間和費用,這是ERP 系統應用成功的思想基礎。只有在思想統一的基礎上做好培訓工作。才能更有效率地運用ERP。
(3) 強化事前管理診斷
企業決策人必須事前對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷,找出問題,同時對ERP的實施效果和風險作出客觀、全面的評估(詳見附表1) ,對可能出現的各種問題作出應對準備。把握好ERP 項目的導入時機。
(4)業務流程重組。
業務流程重組(見附表2)是ERP系統實施過程中非常關鍵的一環。流程重組做得好，可以借此走上良性管理的道路，否則，企業內部將陷于一片混亂。企業SAP系統的初衷不是單純的用電腦代替手工操作，而是要通過上系統把管理水平提高，如果對SAP系統做過多修改以適應企業具體情況，可能把整個系統搞得不倫不類。因此，公司采用了完全打破舊制度再建新制度(包括機構設計、人員安排等)的方式，在選擇業務流程重組方案時，基本上是按照SAP系統中標準的業務流程(考慮企業實際情況對一些控制點進行了取舍)進行的。在所有的業務部門中，財務部門是對業務流程做了最大改動的部門，也是獲益最多的部門之一。財務把原來的實際成本法改為標準成本法，并圍繞新的成本核算方法和固定資產管理方法重新按財政部要求設置賬套。雖然財務人員一開始很不適應，但是經過一段時間的使用后，新業務流程的好處立即顯現出來了。過去財務事后核算，有問題不能及時發現，現在可以隨時查詢每筆生產單的成本狀況，每天出財務報表，做到事前和事中控制，財務的地位也相應提高了。
值得一提的是，對ERP系統標準業務流程進行用戶化和二次開發也有不利之處。企業雖然盡量避免對系統進行修改，但還是對系統不能滿足企業需要的部分功能做了二次開發(打了一些小補丁)。而正是這些小補丁使得企業在SAP系統升級時遇到很大困難。
2.對于公司使用ERP系統的建議
(1)管理者的要求懂透
公司高層對ERP必須充分認知，不能盲目的上馬而且還要量力而行。一個企業使用ERP并不是因為去參觀過某某企業看到他們使用了ERP系統很先進、很有面子只是從表面膚淺的了解就不管自己公司的實際情況(即振華公司領導層自身對ERP系統了解不夠、管理流程落后、職工普遍素質低下、電腦等辦公設備發放不到位等等)盲目上馬.
(2)對資金的要求巨大
根據本文上面的例子可以看出。公司想上ERP系統首先資金方面在前期準備開發中最少要投入不少于500萬的資金。而不是妄想以50萬就一想天開建設一個自己的ERP系統。
(3)咨詢公司、軟件開發公司的選擇要求正規
必須請一家協助型咨詢公司輔助我們公司進行業務流程的梳理和篩選;還必須請一家專業的REP軟件開發公司 (如IBM、用友等而不是請幾個安徽XX大學的老師這種非專業人事來搞ERP，這是浪費公司有限的資金、以及人員精力和時間。更不是套用一套同行業類似企業的雷同的ERP系統軟件)。同行業企業雖然有共同性但是還是有明顯區別的。公司搞ERP 并不是要單純的模仿別人，而是要結合本公司自身的生產經營特點，實施去個套與公司生產管理相配套的系統。
(4)對于公司人員的要求素質高
ERP系統對企業人員素質要求非常高(鑒于振華公司員工普遍文化程度低下，會使用電腦的更少的殘酷現實。除非向學習反復對上ERP的必要性進行動員，并明確指出：“誰不懂使用電腦，不應用ERP，誰就落伍，誰就走開)否則，很難在公司順利實施
(5)對于業務流程的要求嚴謹
面對現行相對落后、龐大、臃腫管理的業務流程,特別是其中國傳統作坊式的管理以及用人模式已經嚴重制約拉公司的發展以及與ERP系統從理念上的本質沖突。這就決定拉要上ERP就必須將公司的業務流程重組。同時對ERP的實施效果和風險作出客觀、全面的評估(,對可能出現的各種問題作出應對準備。把握好ERP 項目的導入時機。
附表1: ERP實施流程評估分析表
附表2：部門機構工作流程圖
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