網(wǎng)上有很多關(guān)于和pos機(jī)類似的行業(yè),不懂進(jìn)化論看不明白的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于和pos機(jī)類似的行業(yè)的問題，今天pos機(jī)之家(www.www690aa.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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和pos機(jī)類似的行業(yè)
老齡化，碳中和，人工智能幾大趨勢共同作用下，世界各國人類收入的兩極分化會比現(xiàn)在更加恐怖。只有2%的精英矗立云端，其它98%的人都差別不大。這98%的普通大眾，數(shù)量龐大，但是消費(fèi)力卻非常有限，因此平價(jià)消費(fèi)將成為主流。在平價(jià)消費(fèi)領(lǐng)域，目前誕生了美國Costco好市多，德國Aldi阿爾迪，日本唐吉訶德和神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市四家最有代表性的零售企業(yè)。你可能說，平價(jià)消費(fèi)公司都是薄利多銷，沒啥投資潛力啊。錯(cuò)了。日本首富的位置好幾年都是優(yōu)衣庫的掌門人，直到去年才被機(jī)器視覺巨頭基恩士的老板替代。優(yōu)衣庫就是定位窮人的平價(jià)消費(fèi)品啊。福布斯2021年2月初發(fā)布的德國富豪榜單，德國富豪榜Top10的變化并不大。
前德國首富南阿爾迪超市（Aldi Süd）老板卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht）2014年過世之后，73歲的兒子小卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht Jr.）和69歲的女兒貝阿特·海斯特（Beate Heister）在2021福布斯榜上繼續(xù)蟬聯(lián)榜首。北阿爾迪超市（Aldi Nord）的老板西奧·阿爾布雷希特（Theo Albrecht）在2010年過世后由其兒子小西奧·阿爾布雷希特（71歲）繼承財(cái)富，排名從第三位下降到第五位。看到了嗎，德國富豪前十名，Aldi超市老板的家族占了兩名（第一名和第五名），每個(gè)資產(chǎn)都是幾百億美元。至于美國Costco好市多，作為巴菲特好基友查理芒格最喜歡的公司，很多人比較熟悉。
Costco目前市值2000億美元，比起芯片巨頭英特爾的市值還高。Costco是會員制的倉儲店，和另外三家的商業(yè)模式差別較大，本文就不側(cè)重探討了。我今天側(cè)重探討另外三家，這三家了解的人可能就少多了。它們都可以算是折扣店，但是又分為兩種。硬折扣通過減少SKU和運(yùn)營成本，主打自有品牌(Private Label)，從而實(shí)現(xiàn)比普通零售業(yè)更低的銷售價(jià)格。德國Aldi阿爾迪和日本神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市是硬折扣店。軟折扣則是通過銷售尾貨實(shí)現(xiàn)超低價(jià)格。日本唐吉訶德是軟折扣店。中國會誕生自己的平價(jià)零售巨頭嗎？在回答這個(gè)問題之前，我們需要先搞明白歐美日本這些典型平價(jià)消費(fèi)零售企業(yè)究竟有什么區(qū)別？過去，我一直以為，零售是最標(biāo)準(zhǔn)化，最容易大規(guī)模復(fù)制的生意。現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)，零售根本沒有那么標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制，它的差異化超過想象。按照進(jìn)化論，物種要適應(yīng)自然環(huán)境。不同國家的相同行業(yè)卻誕生了不同的物種，根據(jù)進(jìn)化論，往往是因?yàn)榄h(huán)境不同。前面所述的三個(gè)折扣店巨頭，也只有用進(jìn)化論才能徹底理解。我們先來看看德國。很多人不知道，德國是全球最節(jié)儉，最摳門的國家之一。德國人的節(jié)儉據(jù)說秒殺中國大媽。有段子說法國人會用一芬尼給情人買束玫瑰，英國人會買一本書，意大利人會買一塊披薩，而德國人趕快拿到銀行存起來。有人在超市買了一瓶水，剩一小口水，想扔到垃圾桶。剛好一個(gè)德國大爺看到了，接過瓶子，把剩下的水澆在路邊的一株小草上，還拿走了瓶子。德國人洗碗洗水果洗手，都不是用水邊沖邊洗的，都會備個(gè)盆子，在盆子里洗菜洗水果洗手。美國人平均一周用3卷廁紙，但德國人只買最便宜的廁紙，《衛(wèi)報(bào)》總結(jié)說：“德國人知道，他們的錢不能就這么隨便沖到馬桶里去。”德國人上餐館吃飯，每人只點(diǎn)一個(gè)喜歡的菜，飯后桌上留下的是空空的盤子，從沒有剩菜一大桌的現(xiàn)象。“吃空你的盤子”是一代又一代德國人教育孩子的口頭禪。在德國居住的中國人寫道，在他結(jié)識的德國青年中，使用舊家具和二手電器來裝備自己的居室是普遍現(xiàn)象。沒有一人家中有大彩電，更沒人舍得花錢去買一輛新轎車。德國人節(jié)儉的癖好，已經(jīng)有100多年歷史了。世界上第一家儲蓄銀行于1778年在德國的漢堡成立，為城市貧民服務(wù)，制定長遠(yuǎn)的儲蓄計(jì)劃。1850年，儲蓄在德國成為一種國家運(yùn)動，至少有四分之一的德國人擁有儲蓄戶口。二戰(zhàn)的德國經(jīng)歷過窮困潦倒時(shí)期，節(jié)儉更加成為德國的全民習(xí)慣。目前德國有越來越多的打工族憑著多年來的省吃儉用，不到50歲就開始過上了令人艷羨的退休生活。在這種文化基礎(chǔ)上，誕生了德國Aldi阿爾迪這種廉價(jià)超市巨頭，就是理所當(dāng)然的了。Aldi通過什么辦法來降低產(chǎn)品的零售價(jià)格呢？很多辦法真的是摳門到不可思議。例如ALDI會修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，以減少風(fēng)阻降低送貨車的油耗。在過去，ALDI全部使用現(xiàn)金結(jié)算，不接受信用卡付款，每件商品上不打印價(jià)碼，門店也不配套POS機(jī)，完全由收銀員心算價(jià)格。現(xiàn)在，門店已經(jīng)配套POS機(jī)，可以掃碼結(jié)賬。但是為了提高結(jié)賬速度，在他們的產(chǎn)品包裝上，你能看到的條形碼標(biāo)簽多達(dá)5個(gè)。收銀員無論拿起產(chǎn)品的哪一面，都可以直接掃碼，減少了翻來覆去查看條形碼的時(shí)間。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志駐德國記者曾說，為了省區(qū)區(qū)幾個(gè)歐元，像阿爾迪這樣的廉價(jià)超市，在德國市場上占到了45%，而這些超市在英國的市場只有17%。相比德國，英國人就沒有這么在乎節(jié)儉。便宜的商品甚至被英國人看成質(zhì)量低下的產(chǎn)品。因此，Aldi進(jìn)入英國市場后，不得不提高售價(jià)以吸引消費(fèi)者，讓他們確信Aldi銷售的是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。有的商品，Aldi在英國和瑞士的售價(jià)幾乎是德國的兩倍。2009年，德國Aldi進(jìn)軍英國市場將近20年后，Aldi在英國零售市場份額依然只有可憐的2%。那么，為什么現(xiàn)在Aldi在英國的市場份額已經(jīng)達(dá)到8%-10%左右了呢？這是因?yàn)椋藳]錢了。2008年，次貸危機(jī)爆發(fā)，通貨膨脹率上升到5%以上，公司裁員，家庭收入劇減。大型超市根據(jù)通貨膨脹提高了零售價(jià)格，以保持足夠的利潤率。Shore Capital研究主管Clive Black表示：“消費(fèi)者需要省錢，但四大超市的老板們沒有意識到這一挑戰(zhàn)，人們被迫去嘗試打折商品。”次貸危機(jī)成為Aldi在英國業(yè)績爆發(fā)的起點(diǎn)。上世紀(jì)90年代初Aldi進(jìn)入英國，它選了英格蘭中部和北部地區(qū)，店面租金更便宜，顧客也不富裕。理論上這些地方的客戶最有可能成為Aldi的忠誠客戶。但是現(xiàn)在，Aldi越來越專注于進(jìn)軍英國東南部較為富裕的地區(qū)，包括肯特郡的Sevenoaks。這一舉動表明，Aldi認(rèn)為，英國的購物人群和心理已經(jīng)發(fā)生了永久性的轉(zhuǎn)變，即使是富裕地區(qū)的人們也開始了節(jié)儉的習(xí)慣。我們再來看看日本。一般說到日本的消費(fèi)文化，很多人都會想起第三消費(fèi)時(shí)代，第四消費(fèi)時(shí)代。按照三浦展的《第四消費(fèi)時(shí)代》的劃分，第三消費(fèi)時(shí)代為 1975-2004年，消費(fèi)傾向從家族到個(gè)人，為適應(yīng)一個(gè)人吃飯而產(chǎn)生的“個(gè)食”開始大量售賣，小型汽車，小型電腦，便攜式收音機(jī)開始熱銷。由量到質(zhì)，消費(fèi)者開始追求名牌。大學(xué)生都是一身名牌服裝，高級進(jìn)口車的銷售額逐年上升。從理性到感性、個(gè)性化。大家都買，自己反而不買，流行什么自己就討厭什么。第四消費(fèi)時(shí)代從2005年開始。從私有主義到共享意識，共享可以節(jié)省開支。從追求名牌到追求簡單、休閑，無LOGO化基本款衣服熱銷。本土消費(fèi)文化盛行，減少了對歐美式生活方式的崇拜，開始關(guān)注日本本土文化。我個(gè)人覺得，這個(gè)第三消費(fèi)時(shí)代，第四消費(fèi)時(shí)代的劃分時(shí)間其實(shí)不算很準(zhǔn)確。對日本消費(fèi)影響最大的事件莫過于資產(chǎn)泡沫的崩盤。1989年12月29日，日經(jīng)平均股價(jià)達(dá)到最高38915.87點(diǎn)，此后開始下跌，土地價(jià)格也在1991年左右開始下跌，泡沫經(jīng)濟(jì)開始正式破裂。泡沫破滅之前，機(jī)場流行歌曲高聲唱到：無敵的國民性不可一世，錢，有的是。日本1億人口，全年滑雪人次卻突破3億，全民打高爾夫球。泡沫破滅之后，高爾夫愛好者只能在家揮桿。1997年，《大眾高爾夫》游戲賣出了213萬套。說到高爾夫，我倒想起了美國。1929年美國大蕭條，卻出現(xiàn)一個(gè)繁榮產(chǎn)業(yè)，那就是微型高爾夫球。
在1929～1930年間的冬天，加內(nèi)特·卡特在佛羅里達(dá)州修建微型高爾夫球場的活動取得了巨大的成功，成千上萬美國人把轎車停在半英里大小的路邊球場上，沿著棉籽草皮敲擊高爾夫球。泡沫破滅之后，作家中野孝次在《清貧思想》中反思，物欲橫流的日本，錯(cuò)就錯(cuò)在忘記“節(jié)約才是美德”。日本百元店大創(chuàng)百貨，軟折扣店唐吉訶德，平價(jià)服裝品牌優(yōu)衣庫，平價(jià)家具品牌Nitori，都在泡沫崩盤后迅速發(fā)展壯大。我之前已經(jīng)寫文章介紹過這其中的幾個(gè)平價(jià)消費(fèi)品牌。例如《窮人改變命運(yùn)的好方法：投資做窮人生意的公司》一文介紹過大創(chuàng)百貨，《不會寫名字的學(xué)渣卻能打敗宜家家居，他創(chuàng)業(yè)成功的秘訣是什么？》一文介紹過平價(jià)家具品牌Nitori。和德國過去一百多年來一直追求節(jié)儉的文化不同，日本直到經(jīng)濟(jì)泡沫破滅才開始追求節(jié)儉。那么，唐吉訶德這樣的折扣店是日本最早的折扣店嗎？不是。日本零售之王大榮集團(tuán)從1960年代至2000年初，一直為日本第一的零售企業(yè)，頂峰時(shí)期集團(tuán)收入達(dá)3000億人民幣。創(chuàng)始人中內(nèi)功認(rèn)為美國發(fā)生的，日本也會發(fā)生。因此在1970年代便開始下注折扣店賽道，和Kmart合作成立了Dmart、對標(biāo)Costco成立了Kou's、對標(biāo)沃爾瑪成立了Hypermart、對標(biāo)Aldi成立了BIG-A。但這些業(yè)態(tài)都相繼失敗，導(dǎo)致大榮集團(tuán)虧損。為什么大榮集團(tuán)的折扣店模式失敗了呢？有幾個(gè)重要的原因。第一個(gè)原因，Aldi這樣的硬折扣店主要依靠大量的自有品牌來降低成本，例如Aldi有90%的產(chǎn)品都是自有品牌。自有品牌需要工廠有過剩產(chǎn)能作為前提條件。
日本的制造業(yè)產(chǎn)能利用率常年很高。廠家僅會在景氣下滑期產(chǎn)能利用率低于100%時(shí)，為零售渠道的低毛利自有品牌訂單提供代工服務(wù)，這讓日本零售渠道很難推出高性價(jià)比的自有品牌。沒有足夠的自有品牌產(chǎn)品，那么硬折扣店的價(jià)格優(yōu)勢就很難體現(xiàn)出來。第二個(gè)原因，日本的文化習(xí)慣和歐美差異很大。日本社會自1973年的第一次石油危機(jī)后開始進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，第三產(chǎn)業(yè)占比上升，出現(xiàn)了大量的白領(lǐng)和服務(wù)行業(yè)藍(lán)領(lǐng)。這些人下班晚，還要下班后喝酒聚餐，等到要回家的時(shí)候，往往只剩下便利店還開門。我之前寫了文章《全球化不是萬靈藥，碳中和不是噱頭》，介紹《逆流年代》這本書，書里提到了日本和歐美工薪族下班回家和做家務(wù)的時(shí)間對比。大約三分之一的已婚美國男性下午5點(diǎn)就下班回家，人數(shù)超過任何其他時(shí)間段。社會學(xué)家暨日本專家瑪麗·布林頓（Mary Brinton）提到，她在哈佛大學(xué)的一位日本同事看到有關(guān)美國男性的這些數(shù)據(jù)時(shí)不敢相信它們是真的。在德國、美國和瑞典，男性一天花3小時(shí)左右的時(shí)間做家務(wù)或者育兒；日本男人只花1.5小時(shí)。日本男性大多下午8點(diǎn)半下班，還有許多人更晚下班。在日本，為工作獻(xiàn)身的習(xí)慣要求男性無休止地工作；下班后還不能回家，按慣例應(yīng)當(dāng)和同事們一起外出，例如，同去唱一晚上的卡拉OK，這被視為工作的一部分。當(dāng)然，不僅僅是男性下班回家晚。女性也是一樣。由于單身的女性越來越多，很多女性下班后不知道回家干什么，就喜歡一個(gè)人在外面逛街。例如我看到一個(gè)視頻里的日本女孩下班后在便利店門口獨(dú)自站著喝啤酒。
日本人下班晚的文化習(xí)慣，嚴(yán)重影響了日本的零售業(yè)態(tài)。便利店這種24小時(shí)服務(wù)的零售業(yè)態(tài)最受益。日本便利店數(shù)量從87年的7060家上升至95年的29144家，在日本零售行業(yè)中的影響力不斷擴(kuò)大。在日本，人們幾乎每天都要去一趟便利店。便利店里不僅有琳瑯滿目的食物和生活用品，生活繳費(fèi)、收發(fā)快遞、銀行卡取錢等生活服務(wù)也一應(yīng)俱全，便利店一般還有配備齊全的飲食區(qū)、洗手間和垃圾桶，24小時(shí)營業(yè)、365天全年無休，在日本，一個(gè)二三十平米的便利店，就可以滿足人們80%的日常生活需求。而ALDI的營業(yè)理念和便利店正好相反。為了節(jié)省成本，Aldi需要限時(shí)營業(yè)。大多數(shù)門店在早上8、9點(diǎn)至晚上8、9點(diǎn)之間營業(yè)，ALDI認(rèn)為沒有必要僅僅為了建立品牌聲譽(yù)而迎合到店購物流量高峰已過的那些極少數(shù)顧客。所以，在日本，完全模仿德國Aldi的硬折扣店很難發(fā)展起來。與此相反，日本進(jìn)化出了符合自己獨(dú)特商業(yè)環(huán)境的獨(dú)特商業(yè)物種，那就是唐吉訶德這種軟折扣店。唐吉訶德通過深夜經(jīng)濟(jì)獲得了自己的消費(fèi)人群：大多數(shù)店鋪在晚上8點(diǎn)以后的銷售占比達(dá)到30%~40%，很多店鋪是24小時(shí)營業(yè)。唐吉訶德的最聰明之處，在于和日本的便利店錯(cuò)位競爭。便利店的產(chǎn)品更多是常規(guī)的產(chǎn)品，而唐吉訶德的產(chǎn)品很多是探寶式體驗(yàn)的尾貨，賣完下次可能就再也買不到了。唐吉訶德創(chuàng)始人安田隆夫說過，“人們到了晚上，唱K唱膩了、也不想去居酒屋喝酒了。去唐吉訶德能用一樣的時(shí)間，花一樣的錢，獲得探寶體驗(yàn)，順手買到便宜的東西。”“軟折扣的弱點(diǎn)在于供給不穩(wěn)定，消費(fèi)者來的時(shí)候不一定能找到自己想買的東西。但是我們通過鎖定住了夜間經(jīng)濟(jì)消費(fèi)者。他們的需求不是有目的性的復(fù)購，而是通過探寶式體驗(yàn)尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費(fèi)者認(rèn)為我們是一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。”聰明的你看到這里，也許還有疑問：從文化層面，也就是夜間經(jīng)濟(jì)角度，解釋了日本為什么能夠進(jìn)化出唐吉訶德這樣的軟折扣店物種。但是從供應(yīng)鏈角度，便利店賣的都是正品，而唐吉訶德賣的都是尾貨，既然日本制造業(yè)產(chǎn)能利用率那么高，唐吉訶德一年?duì)I收1000億人民幣的大規(guī)模尾貨又是哪里來的？這其實(shí)是因?yàn)椋?strong>隨著存量經(jīng)濟(jì)，小眾經(jīng)濟(jì)，圈層經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，制造業(yè)的大單品減少，小批量多品種成為主流，制造業(yè)開始柔性化變革。制造業(yè)采取加快上新品的速度，例如80年代末的日清食品讓上新速度從每年4個(gè)SKU上升到每年600個(gè)SKU。生產(chǎn)端，新產(chǎn)品的數(shù)量級增加了10倍，100倍。銷售端，渠道的市場集中度卻在上升，新產(chǎn)品的生命周期越來越短。在日本，便利店渠道是新品的主流測試平臺。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，便利店銷售的100個(gè)新產(chǎn)品中能活到下一年的只有3個(gè)。也就是新品的上市推廣成功概率只有3%。那么剩下的海量新品怎么辦？只能變成尾貨。所以新品大爆發(fā)，從供應(yīng)鏈層面給唐吉訶德這樣主營賣尾貨的軟折扣店提供了土壤。看到這里，聰明的你是否有個(gè)疑問，日本的消費(fèi)土壤是否只能誕生便利店和唐吉訶德這樣受益于夜間經(jīng)濟(jì)的零售物種，而無法誕生類似德國Aldi的硬折扣店呢？那也不是，神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市就是類似德國Aldi的硬折扣店，但是又有所不同。這個(gè)不同點(diǎn)主要在哪里呢？神戶物產(chǎn)本質(zhì)上是日本預(yù)制菜第一企業(yè)。神戶物產(chǎn)成立于 1985 年 11 月，主要通過「業(yè)務(wù)超市」經(jīng)營食材生產(chǎn)制造兼零售批發(fā)。從速凍餃子、肉制品，到切好的蔬菜、配菜以及各種配方的調(diào)味品，一應(yīng)俱全。前面我們說了，日本制造業(yè)的產(chǎn)能利用率常年維持100%以上，因此零售渠道要發(fā)展自己的自有品牌業(yè)務(wù)很困難，很難找到合適的本土代工廠。但是神戶物產(chǎn)就沒有這個(gè)問題了。神戶物產(chǎn)主打生鮮和食品類目。相比之下，德國ALDI品類就雜多了，除了食品之外，還有冰箱，彩電，縫衣針，家具，電鉆，油漆，割草機(jī)，戶外服裝，滑雪服，雪橇等。所以，在日本如果要發(fā)展Aldi這樣的多品類自有品牌，可能供應(yīng)商就不好找，因?yàn)橹圃焐滩辉敢馀浜稀?strong>而神戶物產(chǎn)主打的生鮮農(nóng)產(chǎn)品就簡單了，全部自己搞定。業(yè)務(wù)超市的自有工廠是與其他商超自有品牌的最大區(qū)別。公司自己稱之為從原材料的生產(chǎn)（1次產(chǎn)業(yè)）到商品制造（2次產(chǎn)業(yè)）、銷售（3次產(chǎn)業(yè)）親自操作的（6次產(chǎn)業(yè)）模式。它在日本擁有規(guī)模最大的種植廠，從事種植、養(yǎng)殖及加工。它擁有農(nóng)場和漁船，在北海道親自進(jìn)行蔬菜生產(chǎn)和牛的飼養(yǎng)，在宮城縣等加工捕獲鮮魚，直接運(yùn)送到店鋪。它在埃及紅海沿岸3000公頃的土地上種植菠菜和花椰菜，因?yàn)檫@里很少發(fā)生病蟲害，可以減少農(nóng)藥的使用。它在柬埔寨建立種植基地，充分利用當(dāng)?shù)氐土娜斯こ杀荆瑫r(shí)享受柬埔寨政策紅利，未經(jīng)加工的農(nóng)產(chǎn)品可以免稅通關(guān)。業(yè)務(wù)超市賣的一個(gè)面包，牛奶可能來自北海道的牧場，面粉來自埃及的工廠，然后在中國的公司加工。業(yè)務(wù)超市的自有品牌商品是通過全球20家子公司、23家自有工廠、350家第三方工廠生產(chǎn)而成。其中在日本生產(chǎn)的只占10%，其他都由中國等國家進(jìn)口。我們可以看到，神戶物產(chǎn)自己從農(nóng)產(chǎn)品的種植，到加工，到銷售一條龍，完全垂直整合，避開了其它產(chǎn)品需要制造業(yè)代工配合的不利局面。同樣是硬折扣店模式，大榮集團(tuán)失敗了，神戶物產(chǎn)成功了，背后是有供應(yīng)鏈差異的深刻原因的。我們總結(jié)一下，按照進(jìn)化論，商業(yè)物種也要適者生存。不同國家，不同時(shí)期，不同文化，商業(yè)環(huán)境可能天差地別，不同的商業(yè)環(huán)境就會誕生不同的商業(yè)物種。德國二戰(zhàn)之后就誕生了Aldi這樣的硬折扣店平價(jià)零售巨頭，和德國數(shù)百年的節(jié)儉文化關(guān)系巨大。而英國，日本的節(jié)儉文化直到2008年次貸危機(jī)和1990年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰之后才逐漸發(fā)展起來。同時(shí)，日本，歐洲，美國的工作和家庭文化也完全不同。日本人下班晚，下班后還要去喝酒，卡拉OK，回家更晚。歐美人回家早，做家務(wù)和育兒時(shí)間長。這些文化層面的差異，導(dǎo)致了日本的便利店和唐吉訶德這種軟折扣店盛行。便利店和唐吉訶德在文化層面共同受益于夜間經(jīng)濟(jì)，但是供應(yīng)鏈層面又是陰陽面，便利店賣正品，唐吉訶德賣尾貨。日本的供應(yīng)鏈產(chǎn)能不足也導(dǎo)致了硬折扣店最重要的自有品牌產(chǎn)品難以蓬勃發(fā)展。只有神戶物產(chǎn)依靠農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的種植和加工，繞過了供應(yīng)鏈產(chǎn)能限制，發(fā)展出了專注于生鮮農(nóng)產(chǎn)品和預(yù)制食品的硬折扣店。中國會誕生什么樣的平價(jià)零售巨頭呢？中國的國情和歐美，日本又有巨大的差別。差別在哪里呢？我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，中國的電商過于發(fā)達(dá)，對于線下零售是巨大的威脅。第二點(diǎn)，中國的低端生意不好做，劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象嚴(yán)重。所以，國外主打本國窮人市場的廉價(jià)品牌，到中國來都換了個(gè)策略，走中高檔路線。2003年優(yōu)衣庫剛進(jìn)入中國市場時(shí)，打算延續(xù)在日本的低價(jià)路線，后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)策略沒搞頭，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正決定改變低價(jià)形象，提升品牌層次，提高服裝價(jià)格，主打中產(chǎn)市場。《一勝九敗》中介紹過這段歷史。德國Aldi這個(gè)折扣店巨頭也已經(jīng)進(jìn)入中國市場。中文名字現(xiàn)在叫做奧樂齊，而不是阿爾迪。目前奧樂齊已在上海開出了21家社區(qū)超市。但是和優(yōu)衣庫一樣，它也改變了自己的低價(jià)路線，重新定位于中國的中產(chǎn)市場。奧樂齊中國區(qū)主席解釋說，“作為一家比較系統(tǒng)化的、合規(guī)成本也比較高的外資企業(yè)，奧樂齊在中國市場比拼價(jià)格并不是最好的途徑。”所以，奧樂齊去除低端化標(biāo)簽，瞄準(zhǔn)中國中產(chǎn)，試圖打造精品社區(qū)超市。外資的平價(jià)品牌來中國都改成走中產(chǎn)路線，賺容易賺的錢了。那么要誕生中國的平價(jià)零售巨頭，恐怕只有靠本土選手了。進(jìn)化論告訴我們，面對環(huán)境的劇變，隨機(jī)變異的物種很多，它們都認(rèn)為自己是最適應(yīng)環(huán)境的變種。如果用邏輯思考，這些物種看上去都有各自的成功道理。但是最終獲勝的物種，只有少數(shù)幾個(gè)。我們最應(yīng)該做的是邊思考，邊尋找，去發(fā)現(xiàn)中國未來的平價(jià)零售巨頭。
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