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旺財出品“ 大國崛起系列，次新股研究專題。”
本期選擇了拉卡拉。
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孫陶然的創業故事
拉卡拉的董事長孫陶然是個高調的業界名人，自稱自己是創業教父，很多人可能都看過他的書《創業36條軍規》，孫總是不是創業狂有所爭議，但他確實是個折騰狂。
讀書：不折不扣的學霸
1987年，孫陶然以吉林省文科第四的成績考入北大，名副其實的學霸，1991年，孫陶然從北京大學經濟管理系畢業，當時的大學畢業生還包分配，他被分配到了老家吉林長春的一家建筑公司，不過孫陶然沒有選擇留下，他去單位報到的第一天就去辦理了停薪留職，然后回到北京成為了一名北漂。
初畢業，第一份工作
一邊是穩定安逸的鐵飯碗，一邊是沒戶口的漂泊生活，孫陶然選擇了后者。很好奇什么樣的家庭背景能培養出那么浪的性格，查了一下，孫陶然1969年生，而孫總的父母是家里的第一代大學生，文革以前的大學生即使沒混得大富大貴，也絕對不缺錢，從小身上沒有養家的擔子，造就了孫總膽子大、想干就干的行事風格。
1991年，孫總在北京加盟了民政部下屬的四達集團，拿著每月200元的工資。通過自身的努力，孫陶然在半年內就升任了常務副總，并在3年后的1994年出任四達廣告公司的總經理。1994年，孫總從四大集團貸款60萬，并從員工手中集資了40多萬，創刊了《北京青年報·電腦時代周刊》。這份職務內創業也讓孫總認識了人生的兩位貴人，柳傳志和雷軍。
工作之余的各種折騰
從1996年到2001年，孫陶然除了在四達集團任職之外，還參與了4家公司的投資和創辦，簡單的說就是一邊工作，一邊折騰副業，也就是現在大家說的斜杠青年。
1996年，他的北大同學兼同事趙文權邀請孫總一起創業，拉攏其他北大系得同學創辦了藍色光標，創辦藍色光標之后的孫陶然，和另外3位合伙人將公司的管理“甩手”給了趙文權，自己則是繼續折騰其他項目。2010年，藍色光標上市了，藍色光標的發展成為了大學課程里的經典案例，那個年代北大培養了很多創業者。1997年，孫總還參與創辦了中國第一本高端社區免費直投DM雜志《生活速遞》，沒啥特別成績。
第一次創業：恒基偉業
1998年，時任四達集團總裁的張征宇獨立創業做電子產品掌上電腦，他邀請孫陶然加盟，就這樣孫陶然帶著7年的廣告媒體工作經驗，從四達集團辭職，與張征宇一起創建了恒基偉業，他負責這家公司的產品市場推廣工作。這是孫總第一次正兒八經的創業。
1999年1月開始正式發售，到年底“商務通”的市場占有率就達到了60%以上，實現銷售額７億多元，孫陶然功不可沒。但好景不長，在2001年6月，孫陶然卻突然宣布從恒基偉業長期休假，多年以后他透露是因為張征宇要親自接管市場業務，自己失去了控制權，所以選擇退出。
第二次創業：乾坤時尚
2001年9月，孫陶然還曾創辦了一家名為乾坤時尚的公司，進入教育行業賣電子辭典，這次創業以失敗告終。2001年到2004年里，他花了很多時間去戶外運動，當時現在也是。孫總自己說覺得人生中1/6時間要花在戶外運動上，每個季度他需要有15天假期出去旅游，他絕對不是工作狂魔型的創業者。孫總還說不理解為什么有些創業者會沒時間打球。這可能就是技術型創業者和營銷型創業者的區別吧，孫總顯然是后者。
第三次創業：拉卡拉
孫總的第三次創業機會是在戶外運動中萌芽的，2004年，孫陶然曾組織車隊去珠峰大本營，從朋友的口中得知，某公司研發了一種新型的Pos機，其售價相當于市面上已有產品價格的十分之一，且尚未大面積推廣。
孫總發現POS機背后的支付市場值得關注，2004年，他創立了拉卡拉，天使投資人是聯想投資和雷軍。
在拉卡拉發展過程中，孫陶然至少面臨了2次危機考驗：
第一次是2007年，當時拉卡拉正在線下快速擴張中，但融資不太順利，公司的現金流斷了，孫陶然沒辦法，把自己的房子抵押貸了一筆錢，又向聯想借錢渡過難關。
第二次，是在2009年之后，2012年之前。拉卡拉早期拓展業務的主要途徑就是持續在便利店裝機，終于在2012年達成了全國便利店體系95%的終端覆蓋。然而，因為大量鋪設終端設備，讓拉卡拉的早期業務持續虧損長達6年。直到2011年，公司才實現月度的扭虧為盈。這時候的拉卡拉盈利模式，為消費者提供各種便民金融服務的同時要收取一定的服務費。
作為第三方支付領域最早吃螃蟹的人，拉卡拉早期在線下支付領域發展迅猛，鮮有對手。然而隨著移動支付迅速發展，支付寶、財付通兩大巨頭快速崛起，拉卡拉的C端業務市場被支付寶和微信搶去，拉卡拉的便利店機器也沒有存在的必要了。于是，2012年拉卡拉全面進軍了銀行卡收單領域，針對大中小商戶推出了多種POS機和服務，將重心從服務C端用戶轉向了服務B端商戶。憑借2012年的驚險轉型，公司躲過了生死危機，2015年憑借收單業務的迅猛發展，開始扭虧為盈。
拉卡拉的上市：
2016年，在拉卡拉發展到第11年的時候，孫陶然嘗試以上市公司西藏旅游收購拉卡拉的方式曲線上市，不過這個方案被監管部門認為有疑似借殼的嫌疑而否決，當時出現的一場股災、監管政策的收緊等因素，間接導致了拉卡拉上市失敗。
為此孫陶然迅速果斷，幾個月的時間走完所有程序，把拉卡拉的增值金融業務就是小貸業務剝離，上市的障礙消除，2017年報送材料，2019年成功上市。
關于孫總的新聞很多，跟老婆的天價離婚案也是上了當時的頭條。
孫總活得像一部精彩的電影，所以人生那么長，賺不賺錢，成不成功是其次，活得開心、精彩最重要。
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公司生產哪些產品？
公司是全國第二大收單服務機構，第一大是銀聯商務，主要是為商戶提供POS 機具或掃碼支付終端，為商務提供支付結算服務，收取商戶交易金額的手續費。
以刷信用卡為例，商戶需要交0.6%左右的手續費（各行業手續費不同），這0.6%的手續費
分給銀行、銀聯和收單方，三方來分。不同的客戶使用不同銀行的卡，有的信用卡、有的借記卡，最終經過清算后，都變成你的收款賬戶里的錢，這個手續費可以理解為交易資金清算的服務費。
如果是用支付寶或者微信掃碼支付，商戶也要交0.38%的手續費，手續費會比信用卡低一些，這0.38%的手續費是支付寶和收單方分，如果是綁卡交易，支付寶在跟銀行分。由于掃碼支付，分成的參與方少了銀聯，支付寶收的錢也比銀行低，所有手續費低一些。
公司的產品主要是這些，買東西，吃飯付錢的時候一定會接觸到的東西。
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收單業務的前世今生
拉卡拉作為第二大收單業務公司，到底前景如何。首先要解釋一下為什么會有收單業務。
首先是銀聯，銀聯可以看做銀行卡的聯盟，于2002年3月份成立于上海。
2002年以前，把錢存工行，只能去工行的ATM上取，你拿著建行信用卡，只能去建行的POS機上刷，想跨行?沒門，銀行間的系統都沒打通。于是，在央行的慫恿下，銀聯成立了，搞了一套跨行交易清算系統，將各家銀行的系統和數據打通，從此往后，你拿著工行的卡去建行的ATM取錢，所以，銀聯起的是橋的作用，將孤島一樣的銀行連通，銀聯就收點過路費很正常!
最早的POS機也是需要銀行來裝的，而且安裝這pos機還不是免費的，而是需要2000元押金的，或者也可以稱其為租賃費。很多商家嫌這2000元太虧，所以好多商家寧愿給客戶打折，也不歡迎客戶使用POS機刷卡。
銀行和銀聯都是高大上的企業，如果要銀聯自己去市場推廣POS機，那就太累了，而且效率太低。出于臟活外包的想法，讓那些有市場推廣能力的民營企業來做這個事更能實現利益最大化。由于涉及到貨幣流通的事，這個事肯定不是誰都能干，需要牌照。于是央媽就制定標準要求，對申請企業進行審批發證。所以，嗅覺好的企業就搞到了央媽頒發的“銀行卡收單牌照”，而這些獲得了央媽頒發的“銀行卡收單牌照”的企業，也就成了收單機構，拉卡拉就是其中之一。
目前牌照15年已經停發了，具有銀行卡收單牌照共61家，其中全國性的33家，不斷有機構為因為違規被取消牌照，未來牌照數量只會減少，不會增加了。
拉卡拉在第三方支付公司中終端掃碼受理筆數行業第一，銀行卡收單交易規模行業第二。行業第一是巨無霸銀聯商務，主打大型企業收單業務，與拉卡拉競爭相對是差異化的關系。
2016年推動的“96費改”，結束了支付機構的低價無序競爭。第三方支付機構的服務費率上調，盈利增加。
2018年，央行對第三方支付機構實施“斷直連”，迫使支付機構將原來存放在托管銀行的備付金轉央行存管，使第三方支付機構失去了備付金利息收入。成本增加使部分第三方支付機構退出，為頭部企業擴張創造了機會。
目前信用卡和pos已經被大家所接受了，收單機構幫助銀聯完成了最難的市場推廣任務，當然銀聯仍然需要收單機構繼續服務中小長尾客戶，他們自己集中精力在客戶上服務上。改革之后行業集中度提升，競爭更加規范，手續費率為什么會不會下降不好說，這塊要看但上升是不可能了。但也隨著市場的成熟，當前客戶拓展的成本要大大高于從前，最早商戶用pos機還要付押金，現在為了推廣，pos機白送還要送你其他禮品。市場競爭還非常激烈。
對于拉卡拉來說，公司營收的90%來自于收單業務手續費，自保有余，但增長和想象的空間趨勢比較小。
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拉卡拉的看點
公司一塊新業務是公司跨境支付及海外聚合支付，目前貢獻還很少，可以忽略不記，跨境支付也可以理解為收單業務的海外版，目前交易金額超過百億，服務商戶超過3500家，保持穩定的增長趨勢。但這塊市場競爭太激烈，公司目前在競爭中還沒有明顯的優勢，比較知名的競爭對手有連連支付、pingpong、富友。而且拉卡拉2019年與visa建立了戰略合作關系，這個時間點并不快，visa現在已經有20家以上的國內企業獲得了qsp認證（最新國際卡網上收單服務提供商認證項目），這里面還沒有拉卡拉。
很多人拿拉卡拉對標美股square，square目前將近700億美金市值，pe倍數200+。顯然square并不僅僅是拉卡拉。Square=拉卡拉+微信支付+螞蟻金服+美團外賣，由于美國的個人互聯網支付市場發展比中國慢，所以Square以收單業務為入口，逐漸做起了c端支付錢包+互聯網貸款+外賣的活，每個都是大生意，才能撐起square現在的估值。
而國內互聯網市場發展很快，這些領域都有龍頭，顯然拉卡拉是成不了square的。拉卡拉目前的看點在于他的增值服務和跨境支付業務，目前營收占比9%。拉卡拉最大的優勢在于他覆蓋了2200萬商戶，如果圍繞這些商戶，挖掘這些商戶的需求，提供進一步的服務，是公司最大的看點了，包括為中小微商戶提供支付、貸款、理財、保險、信用卡發卡、積分消費運營、廣告營銷、會員訂閱、新零售和云分銷SaaS等全維度服務，幫助中小微商戶解決經營痛點。這個生意挺難做的，從原來躺著收手續費，現在要全方位的介入到企業的經營，為企業增值賦能，多少pe機構給自己投資的企業做增值賦能都做不好，拉卡拉現在喊出了三年商戶經營業務利潤占比要占到50%的目標，確實有難度。但考慮到公司已經把金融貸款業務重新收回上市公司體內，再考慮到孫總的個人資源，藍色光標的創始合伙人之一，廣告營銷方面孫總資源應該不少，去收購一些相關領域的標的，（去年已經收購了saas的千米），借助拉卡拉覆蓋的2200萬商戶資源拓展業務獲得增長，這還是可以期待的。
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財務視角
1）壓營銷費用沖短期業績，2019年公司營收下滑，主要是收單交易金額下降11%，活躍商戶數下降16%。凈利潤的增長主要是由于廣告和營銷推廣費用減少了4億多。公司既然要發力商戶經營業務，營銷推廣業務照理也不能省，減少銷售費用有點犧牲長期潛力換短期業績的意圖。
2）聯想壓榨，清倉式分紅，聯想控股獲利2.6億。2020年上半年，拉卡拉實現營收25.06億元，同比增長0.38%，幾近于停滯；上半年拉卡拉現金及其等價物銳減15.5億元，相比2019年上半年12.34億元凈增加額，降幅高達225.56%。
2020年4月，拉卡拉發布年報披露，以公司截至2019年12月31日總股本4億余股為基數，向全體股東每10股派發現金股利人民幣20元，合計派發現金股利人民幣超過8億元。這一分紅金額甚至超過其2019年扣非凈利潤。數據顯示，截至2019年12月末，拉卡拉扣非凈利潤金額7.93億元。此次分紅比例同樣令人咋舌。拉卡拉年報顯示，8億元分紅金額占其歸母凈利潤的比例高達99.22%，幾乎是“清倉式”分紅。
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公司風險
1）公司旗下的考拉征信涉嫌倒賣公民個人信息，非法獲利3800萬元，公司是第一大股東?？祭餍诺官u的身份證信息來自哪，孫總能否自證清白。
2）公司的收單業務活躍用戶數正在下滑，手續費率公司無議價能力，得看銀聯臉色。（2019年，公司活躍商戶從2018年1285萬戶下降至2019年的1083萬戶。）
3）公司收回上市前剝離的小貸業務，增加了經營風險
4）收單業務競爭激烈，理應增加pos機推廣返現等營銷投入，但目前為了短期業績大幅壓縮各項費用，犧牲了長期的增長潛能。
5）無實際控制人導致控股權不穩定風險，容易產生不利于拉卡拉的決策，比如分紅政策
拉卡拉還得一直不停創業，孫總折騰之路沒有停止。
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新股指標一覽
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