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1、鄰居刷pos機

鄰居刷pos機

便利店加生鮮的模式早已不是什么新鮮事了。

日本的永旺、7-11，德國的REWE to GO、EDEKA，英國的TESCO express，美國的SAFEWAY、Whole Foods、amazon go等都積極引入生鮮品類，取得了不錯的成效。日本6萬余家便利店，單店日均銷售在3至4萬元人民幣之間，其中鮮食占比在40%左右。

臺灣全聯(lián)社最新一代店，店內(nèi)有鮮魚加工間，現(xiàn)場烘焙間，咖啡休閑區(qū)。提供熟食、沙拉菜、現(xiàn)培面包，熱便當?shù)龋迈r而且?guī)囟取Ｈ缃袢?lián)社只要新開一家店，周邊的便利店就“哀嚎一片”，因為同樣方便，但全聯(lián)社品項更多、價格更便宜、服務更好。

生鮮品類的加入，使得傳統(tǒng)便利店與社區(qū)生鮮超市之間的界限變得模糊。國內(nèi)便利店一直都在不停地升級改造，就目前行業(yè)發(fā)展情況來看，要持續(xù)壯大，那么，生鮮轉型可能是一條不得不走的路。比起其他便利店在銷售生鮮上的“淺嘗輒止”，好鄰居的變化顯得大膽許多。

好鄰居目前在北京有三百余家店鋪，好鄰居CEO陶冶稱，升級改造后的2.0類型店鋪中，綠標店（社區(qū)型）30余家、紅標店（商務型）50余家，生鮮類品項在120-140種之間，生鮮占比40%+，毛利率在32%上下。2019年好鄰居推出全新店型CVS++（餐型店），內(nèi)含小食堂等特色小食加工間，單店日均銷售額1萬余元，鮮食占比超過50%，毛利率超過40%。會員數(shù)量200萬人左右，重度用戶占比約為30%。人群覆蓋范圍廣，綠標店內(nèi)最典型用戶是年輕寶媽，40歲上下的人群，粘度非常高。

《商業(yè)觀察家》日前專訪了好鄰居便利CEO陶冶，以期從好鄰居的變革之中，了解便利店生鮮、鮮食業(yè)務發(fā)展可能。

早前，《商業(yè)觀察家》獲悉，按照目前的情況，2019年，好鄰居的虧損會大幅縮窄。

陶冶則表示：“其實上個月，我們已經(jīng)做到店鋪總和盈利，明年應該是全面盈利。帶生鮮的綠標店則是單獨核算。”

一

foods&service

“鮮食”和“生鮮”是兩個概念。鮮食是標品，即食性的熟食，如午餐肉、便當?shù)龋簧r是非標品，需要烹飪加工的食材。

在中國，所有的食品稱為食材，生鮮超市銷售食材原料，未經(jīng)過加工。而在國外，則認為foods=service，食品等同于服務。或是不需要再加工，直接加熱即可，或是通過簡單的烹飪即可食用，方便快捷，都是精裝菜為主。例如家樂福express的凈菜（免洗菜），永旺My Basket的精切肉、食材套餐等，讓顧客吃飯更輕松，更省時間。

好鄰居要攻克的是便利店+服務型生鮮的模式。

但中國至今的消費還很傳統(tǒng)。從早期開始中國人就是買食材回來烹飪，或家中有老人、或自己有時間、或三線城市還有大量的做飯習慣。

但目前的趨勢是生活節(jié)奏越來越快、居民收入越來越高，人們更愿意花更多的時間做別的事情，所以我們看到便利店、超市餐飲化，餐飲外賣化。

這種情況下，食材更多就是服務。

大賣場是一周一次，超市是一天一次，便利店是每餐一次，一天三次的生意。面對后工業(yè)時代成長起來的一代消費者，好鄰居理解的便利店的核心是解決“吃”的問題。

第一，不是讓顧客“吃”更輕松，而是讓顧客生活的更輕松。

現(xiàn)代年輕人對吃的態(tài)度分兩種。一是嘗鮮，二是快速果腹，省下時間去做感興趣的事情。

第二，唾手可得的服務響應。

現(xiàn)在與過往不同，年輕人除了自己特別心儀的產(chǎn)品外，很少會去囤貨了，都是需要時再買。

第三，融入社區(qū)。

便利店只有融入社區(qū)，同社區(qū)生活融為一體，才能有更長遠的生命力。

二

環(huán)境

中國的市場現(xiàn)狀很復雜，具有以下特點。

第一，全世界最多元化、最難伺候的舌尖。

因為熱餐飲食習慣，中國人口味復雜，天南海北，各地有各地的特色。

第二，不同的城市發(fā)展進程和區(qū)域食品產(chǎn)業(yè)鏈。

每個城市，包括同一個城市的發(fā)展進度都不同，區(qū)域的食品供應鏈情況也不同。例如上海有很多完整的加工食品的供應鏈，北京相對就要差一點，而三線城市基本還不存在。

第三，中國的居住形態(tài)同國外也不同。

國外基本上是市內(nèi)以街區(qū)為主，郊區(qū)以社區(qū)為主，而中國以小區(qū)為主。

中國的街區(qū)（老城區(qū)）人口比較疏散。上海相對好一點，北京尤為明顯，二環(huán)之內(nèi)的住戶很少，街區(qū)甚至都快要消失了。

社區(qū)是指有一定共通語言的區(qū)域。在美國是一些小鎮(zhèn)，在中國是大院，比如說新華社大院，工廠大院，相互都認識。

而小區(qū)，全世界都沒有中國這般規(guī)模的。新蓋一棟樓，把人都邀到里面住，互相不認識，但密集度很高。

第四，人群定位復雜。

消費主力軍X一代（高峰一代，主指80后）和新生軍Y一代（互聯(lián)網(wǎng)一代，主指90后）部分重疊；以及黃金一代（主指60后），改革開放時參加工作，他們是有資金，消費意識也很先進的一代，退休后有大量的時間去打發(fā)，有大量的金錢去花費。

第五，互聯(lián)網(wǎng)和“新零售”的因素。

互聯(lián)網(wǎng)更多的問題在終端。好鄰居曾經(jīng)做O2O（到家業(yè)務）因為流量問題暫時擱置。陶冶認為，新零售模式偏向于犧牲資本換規(guī)模，好鄰居選擇靜觀其變，更偏向于實業(yè)。對好鄰居而言，線上業(yè)務只是對門店業(yè)務的一個補充。

除外部因素外，也有內(nèi)部困境。好鄰居在轉型過程中最大的困難是不會做生鮮。比如菜、果、肉三項，不同于和工廠合作。工廠只要按訂單持續(xù)生產(chǎn)，出來的東西是標準化的，而生鮮每天供應的產(chǎn)品是不同的。今天因為某些原因山東的某樣菜換成了河北的，顧客一吃味道不一樣。像這一類問題，只有不斷試錯積累經(jīng)驗。

三

探索

面對這些情況，好鄰居做了以下三件事。

一、區(qū)域集約供應鏈支持的多店型覆蓋，密集滲透。

北京從國貿(mào)向南十公里完全是另外一個世界。雖同在一座城，但要同一個店型去覆蓋卻做不到，所以需要區(qū)域的集約，因地制宜。店鋪會根據(jù)所在地域人群、生活方式等差別性而存在。

陶冶稱，目前好鄰居開店對地區(qū)不是特別挑剔，更多是看競爭。如果周邊有完整的菜市場或農(nóng)貿(mào)市場的話，相對而言業(yè)績會差一些，但總體可以接受。

比如，好鄰居北京車公莊地鐵口的店對面就有一個農(nóng)貿(mào)超市，背后又有一家?guī)装倨矫椎牟耸袌觯偁幰恢贝嬖冢@家店日平均業(yè)績也做到了2萬元左右。

另一方面，用戶基數(shù)和房租成本。好鄰居力圖實現(xiàn)坐標位置直接覆蓋1500戶居民的區(qū)域就可以開新店。目前，店鋪最大的挑戰(zhàn)是房租，好鄰居開店的速度不算太快，更多是在慢慢做舊店改進。

關于平衡資金與擴張關系的問題，好鄰居認為這是投資效率的問題。比如別的企業(yè)花費一億元開一百家店，好鄰居希望一個億開兩百家店，這是做多店型的根本考慮。

寫字樓的店就開餐型店（CVS++）；相對用戶數(shù)好一點的區(qū)域，好鄰居就開2.0的店；街邊店，就選擇1.0的店；社區(qū)內(nèi)的店，就開成生鮮綠標店，讓不同的店型在好鄰居體系內(nèi)，能發(fā)揮最大的效益。這樣店的培養(yǎng)成本就很低。

陶冶稱，在北京的開店效率，好鄰居是友商的3-4倍。

擴張模式上，好鄰居更偏向于加盟，主導權和控制力不是核心問題，核心問題是讓加盟者增加收益。現(xiàn)在開店依然是加盟和直營在并舉，但長遠的角度來看，依然是加盟為主，直營為輔。

二、技術驅動的零售。

技術讓原來很多分散執(zhí)行、不可行的事情變得可行。

好鄰居原來的數(shù)據(jù)源系統(tǒng)是面向功能的數(shù)據(jù)結構，是把信息保存下來，如今是面向產(chǎn)品、顧客的知識工程，是將信息解讀成知識存下來。如此便可計算，而可計算是人工智能的第一步。

用本體（Ontology）方法論來建立門店知識結構和存儲記憶，創(chuàng)建獨有的數(shù)據(jù)倉庫，建立基于知識圖譜的便利店智能化數(shù)據(jù)中臺，借助數(shù)據(jù)庫，圖譜知識表達、分析、智能管理。

具體到門店而言。

首先，是顧客前臺自助結賬。

收銀POS、AI自助結賬設備，無人店技術方案打通，有人店同無人店間無縫切換，有效控制人工成本。

其次，物聯(lián)網(wǎng)前端檢測收集數(shù)據(jù)。

在店內(nèi)增加各類傳感器，溫度，電力，監(jiān)控，還有一些智能的部署。通過物聯(lián)傳感器采集門店的實時數(shù)據(jù)，幫助門店進行運營。

比如實時溫度、電力監(jiān)控預警AI智能部署、管理陳列、顧客在店內(nèi)行為數(shù)字化、排面的銷售動向，即不同的位置同一產(chǎn)品的銷售情況等進行提醒和管理，大量的取得門店的各種信息和狀態(tài)。將店盡量的數(shù)字化。

再者，Xbrain系統(tǒng)架構，軟硬件一體化的便利店智能操作系統(tǒng)。

監(jiān)控中心員工在系統(tǒng)的幫助下幫助前端店鋪運營。

監(jiān)控中心做三件事。

第一，前場高度數(shù)字化；

第二，前后場實時互動；

第三，做“可運營”的門店，簡化前場運營。

例如在中午時分，店內(nèi)的電載容量接近飽和，監(jiān)控中心提醒門店，將某臺設備臨時關掉來騰出電容量。

或者下午五點鐘時，某家店的三明治還剩下25個，有滯銷風險，便提前通知門店，門店做出應對策略，將三明治處理掉。

再或是在高峰時段，關東煮一份都沒銷售，那可能是兩種可能，第一是店內(nèi)沒做，這是管理上的巨大失誤，另一個是設備的出現(xiàn)了問題，及時上報修理。

監(jiān)控中心對門店業(yè)務支援和工作下發(fā)訂貨、檢查、新品指導等，后臺幫助門店進行業(yè)務支援。例如新員工入職，業(yè)務不熟練、店長不在店等情況，店員只需要看引導便可。

監(jiān)控中心算法精準訂貨逐步替代門店訂貨作業(yè)。訂貨系統(tǒng)含有自動訂貨和輔助訂貨。常溫商品基于AI自動訂貨；生鮮商品，基于客流預測的總部輔助訂貨。

監(jiān)控中心幫助單店進行品類診斷，對比標桿，分析品類和單品效率差距。

例如調(diào)度上月，上周的數(shù)據(jù)做比對、看虧損，尋找虧損原因，需要做怎樣的補救措施；或找出下一個月該設定的目標和完成情況，讓督導和店長工作具體到可執(zhí)行的細度。

通過系統(tǒng)幫助店員把工作完善起來，一切盡可能數(shù)字化，簡化前端的運營，幫助門店把瑣碎的事情管理起來解放門店，讓門店專注服務。

最后，經(jīng)營商品和經(jīng)營用戶。

好鄰居的生鮮定位本質(zhì)上不是生鮮，而是是增加了生鮮的便利店。店內(nèi)有蔬菜、水果、肉類，同樣還有各種各樣的包裝食品。

門店做社群運營，后臺有專人負責。促銷發(fā)布、客服投訴、早市菜票、周末拼團、群接龍、產(chǎn)地直發(fā)、每日晚餐預定（半成品）、周末集市、海鮮水產(chǎn)現(xiàn)殺現(xiàn)切配送。陶冶稱，現(xiàn)在單群能做到每周1萬+銷售額。

營銷自動化工具。系統(tǒng)通過一系列數(shù)據(jù)指標和對比分析及時跟蹤當日數(shù)據(jù)情況，第一時間掌握客流動向。按照不同屬性維度和時間范圍，了解客流的趨勢變化，后臺用戶分層、標簽管理，借助標簽集合，進行綜合畫像，實施自動化精準營銷。

四

競爭

盒馬、永輝、7fresh紛紛加碼針對社區(qū)場景的生鮮小業(yè)態(tài)，社區(qū)生鮮還有蘇寧小店，每日優(yōu)鮮等線上渠道加入，再加上本就存在的7-11、全家等便利店等。面對激烈的市場競爭，好鄰居如何應對？

與傳統(tǒng)便利店比，生鮮被定義為好鄰居最大的比較優(yōu)勢，前者難以進入社區(qū)。

與個體超市、社區(qū)超市相比，好鄰居則力圖要做到產(chǎn)品更新鮮、更有檔次，店內(nèi)帶有具備餐飲營業(yè)執(zhí)照的加工區(qū)。

同線上渠道比，好鄰居的優(yōu)勢是成本和時間，顧客下樓就能買得到。陶冶認為，線上渠道雖有送貨上門的服務優(yōu)勢，但顧客也失去了自行挑選心意產(chǎn)品的權力；另一方面，好鄰居的產(chǎn)品現(xiàn)做現(xiàn)賣，新鮮的同時帶著溫度。

同連鎖商超比，好鄰居管理上力圖做的更加簡潔化。陶冶稱，好鄰居帶生鮮的綠標標準店，店員數(shù)一般在12到13個人，有更復雜加工項目的個別店的員工數(shù)會更多。紅標店一般則在7-10人的員工數(shù)配比。大部分社區(qū)連鎖超市（500-1000平米），一般是20-30員工數(shù)配比。

紅標店

“優(yōu)化人力得益于兩個部分，一是供應鏈的建設，二是后臺管理系統(tǒng)和主IT系統(tǒng)的建設。”

供應鏈方面，好鄰居供應鏈的建設主要想法是讓前端盡量的簡單下來。

半成品在門店制作雖然銷售效果不錯，但是太消耗人工。做食材是鮮的，但想保持衛(wèi)生相比熟食難度要大許多。

例如水果，消費者購買是要直接入口吃的。不像熟的，高溫加熱自然滅菌，但是鮮的不能加熱，衛(wèi)生處理的難度要遠遠高于熟食。這部分好鄰居仍在做，但還在尋求合適的加工企業(yè)。

好鄰居希望對在售產(chǎn)品逐漸標準化。

希望提供的半成品是工廠做好的，并且?guī)椭T店設計好如何加熱、拌制等，門店不需要生鮮運營專員、刀手、面點師、廚師等專業(yè)人員，普通的店員按照工作流程去操作就能執(zhí)行。

成本方面，好鄰居目前生鮮類的包裝比例不太高，主要由店員打理包裝，目前這塊成本不算太低，但陶冶認為在可接受的范圍內(nèi)，相對于食材的損耗而言占比很小。

生鮮的損耗率差別很大，跟銷售有很大關系，陶冶稱，好鄰居生鮮的平均損耗率為3%左右，由此，綜合下來毛利率最低的門店大約在24%左右，業(yè)績好的門店在31%到32%之間。

人工成本主要靠技術和供應鏈的搭建來節(jié)省。例如監(jiān)控中心一名員工兼顧20到30家門店，可將門店人員成本節(jié)省下來。

供應鏈方面在試水降低成本的方法，但陶冶認為供應鏈的投資比較大，目前的模型還沒有思考。未來想要做一個更加符合經(jīng)營模式的供應鏈管理后臺。

好鄰居在成本上，包括銷售、物流、貨品、人員等各個方面都在把控，但核心的重點是在后臺設計上流程和用IT來幫助維持穩(wěn)定性。

陶冶稱，目前的一些改造升級，效果還是不錯的。

通過AI識別分析客流，綠標店與紅標店比較，女性顧客增多，占比超過55%；45至60歲之間顧客占比增加。中年女性增加。因此，大幅提升了生鮮、日配、面包、百貨等品類的銷售，面食類速食初步成功上線，推高 了“吃”的體驗，并提升了毛利。

陶冶稱，升級后的好鄰居店鋪生鮮占比由原來的15%升至48%左右；單店日均銷售額由原來的1萬余元增至2萬余元；客流量上升60%左右；客單價平均上漲3.5元；毛利基本維持在32%上下。

五

未來

好鄰居未來只做小店。

陶冶認為，店在于店型，買什么取決于店型，零售的核心在這里。用什么樣的產(chǎn)品跟顧客去對話，就是掌握店型，店型的研發(fā)是精髓。另一方面打造一個適合的供應鏈去讓店型更高效。

好鄰居計劃先做北京市場，未來會往三線城市發(fā)展，跳過二線。主要是因為好鄰居店型的變化能力比較強，有系統(tǒng)支持，知識數(shù)據(jù)分析等，適應性比較強。三線城市之間的差異性會更大一些，希望以現(xiàn)有的身段在三線城市走出一點不一樣的路。

好鄰居同目前一般做生鮮店的方向不太一樣。大多數(shù)生鮮店目前還在解決食材（初級農(nóng)產(chǎn)品）的問題，好鄰居想解決“吃”的問題，更偏向于鮮食和半成品這一部分。目前好鄰居鮮食有25%的銷售占比。

對于純粹的生鮮，首先，好鄰居認為競爭很激烈，任何一家個體店目前的表現(xiàn)并不比連鎖店差，而且還有許多同業(yè)在做。

其次，好鄰居認為未來的趨勢，顧客偏向于不做飯。好鄰居對于銷售食材不是特別關注，食材要銷售，但更多是一種服務。

好鄰居以后會更加偏向于休閑、佐餐類加工食品，回家不用動刀不用動廚。現(xiàn)階段重點是規(guī)劃面食為主，肉食熟食類目前正在試水，而半成品對工業(yè)條件的要求會更高，會晚一點時間推出。

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