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1、鄭州龍湖pos機
鄭州龍湖pos機
觀點地產網 受到疫情影響，龍湖集團的年度業績會第一次采用了在線直播的形式。
還是熟悉的三人組與媒體會面，他們是龍湖集團董事長吳亞軍、CEO邵明曉以及CFO趙軼。
2019年，龍湖交出了一份“穩健”的成績單。期內，龍湖營業收入1510.3億，同比增長30.4%；減除少數股東權益、評估增值等影響后的核心溢利為155.5億元，同比增長21.0%；毛利為508.0億元，同比增長28.5%，毛利率為33.6%；核心稅后利潤率達到15.5%，核心權益后利潤率為10.3%。
值得關注的是，在地產業務之外，龍湖的投資性物業收入達到57.9億，同比增長41.5%；租賃住房業務“冠寓”截止到2019年底開業達到7.5萬間。
“亂世之秋”時，平淡就是最大的幸福。觀點地產新媒體了解到，近期萬科、恒大等企業相繼發布年度業績及業績預告，多讓市場感到些許悲觀情緒。
這種悲觀情緒也源于新冠疫情給市場帶來的沖擊。疫情期間停工停售，給房地產投資、開發、銷售、供貨、現金流等各方面帶來影響，前兩月驟降的銷售額是最直觀的體現。
但吳亞軍卻更愿意將此當作“一次好的壓力測試”，并認為是對龍湖過去所做準備的一場測試。
“疫情到來的時候我們做壓力測試，預計疫情比較嚴重的情況下，龍湖仍然可以保證正常活著。所以龍湖今年的指標穩中有增，利潤仍然考慮要有所增長，這就是強者的姿態。”
她所說的強者姿態，無關要強、好強，而是過去的沉淀在危難之中能夠產生的爆發力。
2600億目標
龍湖今年穩中有增的其中一個指標，是銷售目標。
2020年，龍湖將全年銷售目標定為2600億，同比增長7%，增幅較為保守。財報顯示，龍湖2019年實現合約銷售金額2425億，同比增長21%，超額完成了10%的全年增長目標。
截至2019年底，龍湖集團已售出但未結算的合同銷售額為2535億元，這也為將來利潤增長奠定了基礎。
不過，今年的疫情帶來了不小的挑戰，絕大多數房企前兩月銷售有較大的折損，龍湖前兩月也僅完成銷售額171.1億元。
邵明曉稱，疫情雖然帶來了一定沖擊，但處于可控的狀態，3月中旬武漢以外的售樓處已全部復工，整體的供貨按照去年預算，95%以上能夠順利供出來，有信心完成全年目標。
“龍湖不需要做供貨節奏、銷售節奏、結利節奏的調整，基本上能夠按照預定的目標，順利、平穩地往前進行。”
按照龍湖的計劃，今年全年可售貨值為4100億，較去年增長12%，95%的可售資源集中在一二線和環都市圈衛星城，去化率達到63%即可達成年度目標。全年主力推售樓盤超過210個，其中全新項目65個，去年新進入的海口、徐州、揚州等7個城市陸續會有新項目面市，在售城市數將達到55個。
這些離不開龍湖近年來囤下的糧草。2019年，龍湖集團首入11個城市，新增90幅土地，主要位于一二線和環都市圈衛星城，新增收購總建面為1731萬平米，權益建面1273萬平米，權益地價790億元，平均權益收購成本每平方米6186元，預估總貨值達到2450億元。
在新收購的90宗新地中，66塊來自于招拍掛，24塊來自于收并購，招拍掛仍舊是龍湖獲取土地的主要方式。“我們不會為了收并購而收并購，而是看機會。”邵明曉稱，龍湖的收并購比例保持在25%到30%，且更傾向于項目級的收購。
截至2019年底，龍湖集團累計進入55個城市，土儲合計6814萬平米，權益面積4742萬平米，權益占比為70%，預估總貨值達到9300億元，平均權益收購成本每平方米5737元，占2019年平均售價1.7萬元的33%。
進入2020年，龍湖也沒停下納儲的步伐。前兩月，龍湖集團已經拿下了17個項目，新增土地建面232萬平米，權益面積為178萬平米。
自律換自由
“前兩個月是拿地好時機，最近一些熱點城市的地價已經上來了，而且上升得特別迅速，所以這段時間我們就用頻率換概率，有機會就去，能達到指標的就拿，達不到的就算了。”
對龍湖而言，拿地需要恪守財務紀律，即維持一定的凈負債率及在手資金。“龍湖一直按照全年凈負債率的控制來倒算拿地金額，全年保持在50%-60%的凈負債率。”邵明曉透露，今年拿地金額大概率在去年的基礎上穩中有增。
根據財報中披露的數據，截至2019年末，龍湖有息負債總額為1460億元，平均借貸成本為年利率4.54%，平均貸款年限6.04年，凈負債率為51%，在手現金為609.5億元，同比增長35%，現金占短期債務的倍數達到4.38倍。
若用趙軼的話說，這是在用“自律換自由”。在不確定性中，穩健的盤面和自律的融資給龍湖帶來了從容的底氣。“相對來說，龍湖的資金能夠耐得住，選擇一些好的時點拿地，地拿對了，基本上項目就成了。”
“現金流不是陰天才著急，天晴的時候就要著急。龍湖在去年下半年就開始注重現金流，今年1月份就完成了基本的融資。”吳亞軍稱，龍湖今年融不融資已經無所謂了。
趙軼稱，龍湖在去年9月和今年1月，成功發行15億美元債，期限為10-12年的長年期，成本非常低。今年1月，龍湖集中發力，已經基本將全年融資任務完成，為應對危機做好了準備。
“現在反而是國內的流動性相對比較寬松時期，龍湖作為一個優質企業，去公開市場發一些債券的渠道還是暢通的，我們已經做好了準備。”趙軼透露，龍湖正在國內申請公司債，開發貸的額度也很充裕，按揭額度也在做一些應對。
整場業績會中，吳亞軍在回答一個問題時，談到了“強者的姿態”。面對疫情帶來的巨大不確定性，龍湖仍要求利潤等指標穩中有增，這就是強者的姿態。
未來的準備
為未來做的準備中，龍湖的商業和租賃住房絕對有重要位置。
在2018年，龍湖地產更名為龍湖集團后，地產開發、商業運營、租賃租房和智慧服務成為龍湖四大主航道業務。
2019年，龍湖投資物業不含稅租金收入57.9億元，同比增長41.5%。商場、租賃住房、其他收入的占比分別為79.0%、20.3%和0.7%。
“2019年是龍湖商業地產開始收獲的一年。”期內，龍湖新開業10座商場，全國累計開業商場已達39座，覆蓋北京、上海、杭州等10座領先的一二線城市，總建面接近377萬平米，整體出租率98.5%。期內商業租金收入達到47.5億，同比增長32%。
商業地產是穿越周期的選擇，不僅能夠帶來租金收入，還有商業地產升值帶來的隱性收入。不過，商業地產也會帶來一定的資金沉淀。對于龍湖來說，將每年銷售回款的10%以內用于投資自持物業，也意味著將大部分利潤沉淀到了商業地產板塊。
近期，受到疫情影響，實體商業幾乎停擺，龍湖的商業地產亦受到較大影響。對此，龍湖對旗下商場所有商戶實行超60天租金減半，與廣大租戶共度時艱。
“龍湖有信心實現全年60億的租金收入。”管理層坦承，的確疫情短期內帶來的影響比較大，減免租金也帶來了幾個億的影響，但未來會逐步通過運營消化。
按照規劃，2020年預計有9個商場開業，2021年有10個商場開業，屆時龍湖累計開業數量將接近60座。
至于同樣在疫情期間受到打擊的長租公寓，龍湖也定下了今年開業房間數量達到10萬間，收入達到20億的目標。
“剛出生兩歲多就遇到這么大的挑戰，也不是壞事。”邵明曉表示，雖然一季度收入受到25%的影響，但目前正通過線上數字化等方式持續降本增效，集團未來依舊看好租賃住房業務。
根據財報中披露的數據，截至2019年底，冠寓累計開業房間數量達7.5萬間，目前冠寓的業務已經布局全國34個城市，開業超6個月房源出租率為87.3%，租金相比去年大幅提升到11.7億，同比漲幅150%。
以下為龍湖集團2019全年業績發布會現場問答整理實錄：
現場提問：疫情發展至今，龍湖在銷售回款和現金流上受到多大影響，將如何調整開發及供貨節奏對沖疫情影響？目前復工復產的情況如何？
邵明曉：這次疫情確實是來得比較突然，我們從1月末，在集團層面做了安排。2月初，龍湖集團各地總經理已經到了各自城市進行部署，營銷團隊也是在2月初都已經集結在所在城市待命。從2月中旬開始，我們陸續向當地政府申請總共153個售樓處的復工。全集團所有售樓處，除武漢外全部復工，這是一個舉措。
第二個舉措，我們從2月初，在各地政府的統一安排下，申請各項目工地的復工。從2月下旬開始到3月中旬，全集團216個工地，已經96%復工，這個比例是非常高的。另一方面，我們還緊抓乙方的勞動力供應，集團有一些數字化的工具，可以觸達到乙方的勞務層面。全集團216個工地所需要的10萬個左右勞務崗位，在3月中旬已有96%全部到位。
現在，我們每十天做一次壓力測試。總體來看，應該是可以保證今年整體銷售供貨，包括我們的交付，除武漢之外應該不會受太大影響。而我們在武漢布局占比較低，供貨占全集團大概3%-4%。總體看，上半年個別項目可能會有一些壓力，但是在未來幾年，無論是供貨還是交付，都沒有特別大的影響。
從市場端來看，我們也敏銳地看到，3月份開始，整個市場在慢慢復蘇。我們監測到，長三角已經恢復到接近八成，我們前天在蘇州的一個樓盤，311套房子很快售罄；華南的廣州、深圳，西部像成都和西安，這些城市的復蘇也非常快；沈陽、青島等城市，無論是從市場的信心、來訪和銷售的情況，都是恢復比較快。我們大的判斷，到4月份整個銷售市場應該會回到一個正常的水平。
應該說，面對疫情，從市場的反應和龍湖的執行力來講，雖然有些沖擊，但整體可控。不需要做大的供貨結構、銷售結構的調整，基本上能夠按照預定目標，順利、平穩往前運行，全年2600億的銷售目標有信心完成。
當然對于未來的判斷，我們始終保持審慎、警覺的態度：一方面加大售場端對用戶的服務；另一方面，工程體系、大運營體系，在抓工程進展的同時，還要注意疫情的防控。
現場提問：當前大環境下，強化主業、保有現金流是很多房企的第一要義，龍湖的多元化策略是否會做出一些妥協？
吳亞軍：首先，C1到C4航道都是我們的主業，所以都值得強化。第二，我不認為我們是多元化，因為對龍湖來講，客戶是差不多的，能力是差不多的，如果跨了一個領域，是我們能力之外或者是現有客戶之外的客戶，我覺得那叫跨專業、跨行業，這一點難度根本不稱其為難題。
第二個問題，現金流不是今天才注重的，我們去年下半年就在注重現金流，所以今年年初1月份就完成了全年的基本融資。我們做壓力測試的時候，就預計疫情比較嚴重的情況下，仍然可以保證公司能夠比較正常的活著。
今年的指標里，哪怕微弱的情況下，仍然要考慮有所增長，我覺得這就是強者的姿態。強，其實不是說要強、好強，實際上是過去的沉淀，在危難之中能夠產生一定的爆發力。我覺得龍湖的團隊，在這次疫情當中表現得非常好，我也并沒有為此向全體員工寫過任何一個字，發出任何一個號召。但是不管是我們的員工去捐贈、救助，或者是打通渠道去運送，還是員工的防護（包括養老院），全部能夠保證員工、業主、商戶的最大安全。
這種時候就表現出了龍湖最真實的底子，這一點是讓我非常驕傲的。我認為遇到今天這樣的事情，是一個非常好的壓力測試，我們過去做的任何準備，今天都有意義。
一個公司怎么確定自己的主業，其實是能力圈決定的，是時代機遇決定的。龍湖怎么轉危為機，這一次疫情對龍湖是很有借鑒意義和值得總結的。
現場提問：今年龍湖的銷售目標是多少？相比去年20%以上的增幅，今年是如何考慮確定這樣的目標的？
邵明曉：我們去年的銷售是2425億，2020年設定的目標是2600億，應該是穩健增長的目標。從1月下旬到現在，疫情對供貨、復工、銷售，都產生了一定影響，但是總體上處在可控的層面。
按照去年的預期，現在看整體供貨95%以上是能夠順利地供出來，上半年完成全年的四成應該問題不大。總體來講，今年我們還是按照既往的節奏，保持穩健、持續增長。
現場提問：集團今年的拿地計劃是怎樣的？對全年各個階段的拿地時機是如何判斷的？龍湖過去30%的項目來自并購，未來的投資納儲策略，是不是逐漸會向收并購靠攏？
邵明曉：拿地我們是按照全年凈負債率的控制來倒算，保持50%-60%的凈負債率水平，今年的拿地金額應該會在去年的基礎上穩中有增。
龍湖總體上財務比較穩健，現金相對充裕，所以可以在土地市場相對冷的時候多拿一些項目，如果土地市場非常熱，我們就會緩一緩。從節奏來看，我們今年1-2月已經拿到了17個項目，行業內相對來講還是不錯的。我們判斷，過去兩個月肯定是拿地時機，最近一些城市的地價已經上來了，尤其是一些熱點城市。所以這段時間反而我們是平和的心態，用頻率換概率，有機會就去，能達到我們的指標就拿，達不到就算了。
未來我們也在觀察，且走且看。前提還是守住財務紀律，守住凈負債率，不拿地王，不拿高價地，達到我們的指標要求，把節奏踩好。這幾年下來我們都是這么做的，整個集團包括財務系統、投資系統、運營系統、營銷系統都在聯動，應該說已經成為一種行活了。
收并購，我們保持著差不多四分之一到30%的比例，比較傾向于項目級的收購，相對比較簡單，也不是為了收并購而收并購，而是看機會。
現場提問：公司如何看近期境外美元債暴跌？今年在融資方面和財務盤面方面的計劃是怎樣的？
趙軼：現在大家也關注到海外的狀況，債券跌得很厲害，包括疫情的影響、油價的下滑、地緣政治的因素等等，企業對這些因素沒辦法去預測，只能夠去預防。我們基本上在去年9月份和今年1月份，把我們15億額度的美元債全部用完，而且基本是十年到十二年的長年期，成本是非常低的。
另外，在今年1月份，我們集中發力，基本上把全年的融資全部完成，應該說為應對危機做好了準備。
現在反而是國內的流動性比較寬松，雖然說不會讓這些資金流入房地產市場，但是我們作為一個優質的企業，在公開市場發一些債券，這些渠道目前還是暢通的。
從大環境上，企業沒有辦法預測、去猜，只能去應對；從小環境上，我認為龍湖今年做好了應對準備。
下一步融資來看，我們會在國內申請一些公司債，現在正在過程當中，我們國內開發債的額度是非常充裕的。另外按揭額度也在做一些應對，我們也與銀行建立了總對總的關系，專項保龍湖和優質業主的按揭額度。
現場提問：管理層稱，未來龍湖的毛利率將穩定在25%-30%，依據是什么？怎么看行業未來的利潤空間？
趙軼：限價目前看還是一個長期策略，非常堅定，而現在土地成本有一些下降，我們預測行業未來會回歸一個穩定的25%-30%的毛利率水平。只要地不拿錯，保持戰略主動、資金主動和供貨主動，基本上這個項目、這個產品就成了。
邵明曉：另外我們的土地儲備主要聚焦在一二線城市，占了八成。從需求端來看，這些市場是非常有支撐的，只要地不拿錯，加上運營能力、費用管控等在行業內相對做得不錯，龍湖保持一個相對靠前的毛利率水平是非常有機會的。
現場提問：商業受疫情的沖擊不小，龍湖對旗下商場做出了超60天的減租，這將會對2020年整體租金收入有多大的影響？
邵明曉：過去這兩個月的疫情對于商業沖擊還是比較大的，2月份關店的數量達到了接近八成。3月份，39個商場已經全部恢復營業，復工的面積約有五六成，其中杭州的反應是最快的，但是客戶的信心還是在恢復中。
我們可以觀察幾個關鍵的指標，第一個就是大學和中小學生開學的時點，這會是商業開始的恢復的時點。從業態上來看，現在政府對教育培訓、影院等還是不允許開的，其他的像零售和一些常規服務業態都恢復正常了。我們很感動的是，在疫情期間，我們后臺的同事都在忙著，隨時在做準備，包括做一些線上直播，而且是用我們自己的數字化工具在做，跟用戶之間增加黏性。
我們也在行業內率先給出了對商戶67天租金減半的政策，在行業內這樣的力度是排在前列的。同時，也與一些金融機構做對接，給商戶提供貸款支持。可以看到，商戶和龍湖天街的黏性正在強化，這得益于我們的共贏心態。
我們也發現有一些城市又出現拿天街的機會了，我們也會去參與。整體上龍湖的天街聚焦在中國最有量級的十幾個、二十個左右的城市，在每個城市都是做網格化的布局，所以在地理位置上來講都是有優勢的，也是有相應的對策的。
我們也看到了線下天街的魅力，用戶對線下天街的依賴和喜愛，因為大家都憋壞了，線上直播只是一方面，他們愿意到現場去。有些城市恢復得也比較快，像南京等。
從全年來看，我們今年要開業的九個天街，招商進展情況都還比較順利，除了一些國際品牌，合作時間可能要靠后一些。減免租金帶來的幾個億的影響，我們會在未來一步一步通過運營去消化。總體上我們有信心達成承諾，全年力保60億的商業租金收入的達成。
現場提問：長租公寓行業在疫情之下經歷了更大的打擊，作為四大主航道之一的冠寓，目前經營面臨怎樣的壓力，發展計劃有無調整？
邵明曉：冠寓是我們一個新的主航道業務，剛剛出生兩歲多就遇到這么大一個挑戰，但也不是壞事。到去年年底冠寓已經開業了7.5萬間，今年我們會開到10萬間，速度比之前要調得更穩健一些。去年的收入不到12個億，今年可能會有接近20個億的收入，但今年我們更追求質量。
現在的壓力是，因為疫情，一季度收入大概會受到25%的影響。但是我們相信，慢慢地這個影響就會消除。中長期來看，我們還是非常堅定，今年開業10萬間的目標也有信心達成。
我們現在看有幾個舉措，將會對這個業務產生幫助。第一個就是我們這個業務從一開始就在做線上化、數字化，我們的用戶、員工、業務場景，數據全部在線。我們實現了冠寓的在線智能定價，通過數據抓取，通過客流和客戶的情況來確定價格。這令我們一線的效率提高了14%，人房比（一個人管理的房間數量）大概提高了一倍多，降本增效的效果明顯，這是未來實現業務盈利非常關鍵的一點。此外，我們跟用戶之間的觸達非常好，下一步如果能夠跟我們的天街、社區以及其他的航道的流量打通，對這個業務還會有更多的幫助。
冠寓面對的客層主要是22歲到32歲這樣一批年輕人，目前，我們對于他們的需求、特征、分布，以及我們的產品、場景方面，已經打磨得很清晰了，再加上持續降本增效，這個業務未來我們還是會繼續看好。
現場提問：本次疫情中，我們看到，物業發揮了巨大的作用，其社會形象顯著提升。公司如何看待物業板塊的發展空間？智慧服務中，哪一塊會是盈利度高的業務？疫情期間龍湖智慧服務表現突出，此前龍湖集團又收購了綠城服務，是否有意分拆物業上市
邵明曉：在這次疫情中，龍湖智慧服務有26000名員工一直加班加點，奮斗在一線，不斷地為用戶解決他們的當務之急，包括送菜上門、殺菌殺毒、安防保護、出入管理等，在基本行活方面，團隊在整個疫情期間的反應是非常好的。我們在很多城市都被當地住建部門評為優秀物業團隊，我們C4的核心團隊都非常拼。
非常可喜的是，在疫情期間，我們打通了線上社區配送的到家服務，跟永輝等幾家生鮮供應鏈達成合作，兩個月下來做了124000單，客單價達到59元，而且損耗率在不斷下降。在這樣一個特殊的時間內，我們發現這可能是用戶的高頻剛需，在社區場景里，一方面能解決用戶的需求，另一方面未來可能可以找到一個新的模式。
C4去年的毛利能夠達到26%，是比較高的；除基本物業費收入之外的創新收入占比已經接近50%。下一步我們想，能不能做到1：2，也就是創新收入達到物業費收入的一倍。包括社區內租售服務等其他相關業務組成的增值業務包，增長以及毛利都是比較可觀的。
當然，首先我們還是要做好基本的用戶服務，提升用戶的滿意度和忠誠度；第二，通過這個過程，發現用戶的一些真實的需求，通過龍湖的產品和服務讓他們更加滿意，形成一個飛輪，這個業務走起來，未來還是非常有魅力的一個業務。
智慧服務現在還是在龍湖集團的四個主航道業務池里的，短期內也沒有分拆的計劃。
現場提問：2019年公司年報里體現科技收入四個億，未來是否有意扶植數字科技業務，未來龍湖集團在數字化方面做了哪些布局？
邵明曉：4個億的收入有很大的一塊是pos機的收入，另外是數字化的賦能，大概有1.6個億左右的樣子。
我們2018年初提出了數字化轉型的要求，主要是因為用戶的數字化，包括我們四個主航道業務，它的一些實現工具以及場景的不斷數字化，這個也是剛剛起步，但要持續地做。我們不急于把它升級成為第五大主航道，目前數字科技在業務當中的作用是降本增效，這是我們的第一要務。
第二個就是在用戶端，在C端不斷提高我們的用戶黏性，也包括C1到C4之間流量的打通。我們在基礎設施的搭建上面也一直在強調“OneID、OneData”，只要跟龍湖的產品和服務有交互的，我們就會在體系內做一些洞察，以便于提供更好的產品和服務。
以上就是關于鄭州龍湖pos機, 自律換自由 吳亞軍談疫情與龍湖的知識，后面我們會繼續為大家整理關于鄭州龍湖pos機的知識，希望能夠幫助到大家！
